没有方案，我们将毫无头绪地面对问题和任务。制定方案需要预估风险和应对策略，做好预案和措施的准备工作。方案的复盘和总结是不可或缺的，可以帮助我们不断改进和提升自己的方案制定能力。
培训方案设计篇一
摘要：文章从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，论述了培训及培训方案设计的重要性，对培训方案的各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，根据具体情况如何择优处理，最终制定出一个有效的培训方案。
员工是组织的血液，不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识。从实践中产生的人才必需接受新的培训，来弥补自身知识的缺陷。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。
一、培训理论的研究及发展。
自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。
1.培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。
2.培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。
3.培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。
4.培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。
总之，现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。
培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训(1900-1930)、行为科学时期的培训(1930-1960)、系统理论时期的培训(1960-)三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系;行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系;到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。
90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：
其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。
其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。
其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。
其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。
二、如何设计员工培训方案。
(一)培训需求分析。
组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定。
培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致临渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。对培训需求进行分析后就可以设计具体的培训方案。
1.培训目标的设置设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么?希望员工通过培训后能够干什么?希望员工通过培训后有哪些改变?明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
2.培训内容的选择。一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。
知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训。
技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
素质培训，这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能;而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的.“职务”之间的差异所决定的。
3.谁来指导培训。培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验;其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能;最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。
当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本;另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。
4.确定受训者。岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务。新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工。
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。
5.培训日期的选择。员工培训方案的设计必须做到何时需要何种培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟组织;第二，员工即将晋升或岗位轮换;第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工;第四，满足补救的需要。
在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。
6.培训方法的选择。组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。
(1)讲授法。讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件;讲授要有系统性，条理清楚，重点突出;讲授时语言要清晰，生动准确;必要时应用板书。
(2)演示法。演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：示范前准备好所有的用具，搁置整齐;让每个受训者都能看清示范物;示范完毕，让每个受中者试一试;对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
(3)案例法。案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例教学法要求：内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变;教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值;教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
7.培训场所及设备的选择。培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
员工培训是集培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。
培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：
1.内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择。
2.反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因。
3.学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节约，生产事故的减少等可测量的收益;隐性收益则是指企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案不成功，应找出失败原因所在，设计更优的方案。
参考文献：
1.彭剑锋,包政主编.人员甄选录用与培训卷.中国人民大学出版社，1993年版。
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8.胡振君.“你对培训知多少?”，行政与人事，2000(4)。
10.彭剑茹著.企业管理人员培训需求分析研究.19硕士论文。
培训方案设计篇二
摘要：为了较好地解决我国企业在进行员工培训时出现的问题，文章运用系统论的方法，建立了一套战略员工培训系统模型，将培训与企业的发展战略相联系，对我国企业员工培训方案设计进行了完善。
关键词：竞争优势;发展战略;员工培训;培训模型。
随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。在我国，员工培训已逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。但是，我国企业在员工培训方面由于起步较晚，还存在很多不足之处。
一、企业员工培训存在的问题。
(一)企业领导对培训的认识不足。
目前，虽然我国多数企业管理者已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与企业的发展战略联系起来。
须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。而我国还有很多企业没能做到这一点。
(二)培训工作缺乏系统性。
很多企业在具体培训组织实施中苦于找不到一个正确的切入点，培训方面缺乏科学系统的方法。企业员工培训仍处于较低水平。主要表现在：
1、培训需求分析不全面、缺乏针对性。我国很多企业在培训活动展开之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照上级的指令办事或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者虽进行了培训需求分析，但只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足企业培训的需要。
2、缺乏合理的培训计划。目前许多企业的培训工作明显缺乏科学合理的安排。企业往往缺乏短、中、长期的培训计划。1月14日《组织人事报》公布了一项调查报告，结果显示：有59.7%的被调查者认为本单位的员工培训计划“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本单位根本没有员工在职培训计划”。只有1.3%的人回答本单位的员工培训计划“很完善”，另外有27.3%的人认为“比较完善”。可见，我国许多企业没有明确完善的培训计划，常常是长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排。
培训方案设计篇三
随着企业管理的不断精细化，以及各种技术的飞速发展，单位组织员工培训的活动也越来越多。在开展培训之前需要进行培训方案设计，供领导决策后才能实施。今天就和大家一起分享怎么进行培训方案设计。
方法/步骤。
做好需求分析。
在做培训方案之前，要对培训方案的设计做好各方案的需求分析，避免培训结果与培训初衷大相径庭，已达到良好的培训效果。
明确培训目标。
在做好培训的需求分析后，就可以在培训方案中明确本次培训的目标要求。这个目标要求要简明扼要，突出重点，能得到领导的认同感，对培训给予支持。
明确培训内容。
围绕培训目标，对培训内容进行梳理，明确培训内容的大致要点，列出提纲。同时也要根据培训内容明确培训的方式是授课式、互动式、技能操作式还是角色扮演等形式。
明确培训讲师。
根据培训的内容明确培训讲师，是从外聘还是由本单位的资深员工担任培训讲师;并明确需要培训讲师的数目。
小贴士：如果是外聘讲师需要考虑是否需要接送等细节问题，有些时候预约的讲师会临时有事，所以为了确保培训万无一失，也可以明确备选讲师，以备不时之需。
明确培训对象。
在培训方案中，要明确参加培训的对象，即学员范围是全体员工还是某个部门的员工或者是中层领导乃至高管，这些都是必须要明确的，以供领导参考。
明确培训时间。
在明确了培训对象后，接着就要明确培训时间及课程安排了。培训是脱产培训还是利用业余时间培训，要根据培训对象的作息时间来合理安排培训的`日程及时间，并根据培训内容参考培训讲师的建议安排培训课程表。
明确培训地点。
根据培训的内容及培训方式，确定培训地点及培训设备。培训地点是在单位内部还是外面租用场所。如果是选择租用场所，则要考虑培训地的交通是否方便，提供的设备如音响、投影、座椅及其它设施是否能满足培训的需要。
明确培训预算。
当明确了上述培训要素后，你就可以造培训预算了。授课费、场租费、交通费、培训考核费用、资料费等都要考虑在内。如果培训是一天或者是多天的话，还要考虑是否安排中午或者晚上用餐的费用，培训间隙茶歇是否安排西点、饮品等一些细节，总之培训预算必须要考虑周全，宜多不宜少。毕竟到培训结束后，省预算比超预算要好得多。
小贴士：做预算可以适当得乘上一个系数，确保预算在实施中够用而不超标。
培训方案设计篇四
目的：
1、增强班级向心力和凝聚力；
2、增进一班和五班同学的了解；
3、考过英语四六级，期末还有一段时间，给大家一个放松的机会；
活动安排：
早上八点半在校园门口集合，乘坐d1线新庄下车，步行300米到达情侣园（路途已经探过，至少保证每个班级有三个小队长带路），户外拓展活动方案。
九点半正式开始拓展训练：
活动好处：促进队员创新、沟通和了解，在活跃的气氛中发现队员的可爱之处。队长的组织协调，队员的协作，为荣誉而战。
资料：每个队员站在必须高度的台子上身体笔直地向后倒下作“背摔”，此小组其他成员及其它组的同伴在台下接住。
目的：1、了解有效的沟通的环节和步骤。
2、信任，是精诚合作的基石。如果团队之间缺少了信任，那么不仅仅这个大家庭不会和睦，而且也直接影响到了整体的战斗力。
3、“信任背摔”经过心理专家的反复论证，形式虽然简单，但让人与人之间的信任迅速升值。
资料：您和您的队员需要穿越的是一张与地面垂直的“电网”（绳网），网上的一个洞就是一条生路。透过的身体的任何部分，包括衣服，都不许碰到其边缘，碰到即为“触电”，“牺牲”的同志能够继续前进，但每条生路却只能使用一次。
目的：1、培养团队合作精神增进沟通。
2、体现协同工作在解决问题的.作用。
3、把队员团结在一齐学会克服看似难以解决的问题。
寓意：没有完美的个人，只有完美的团队！
午后。
下午。
资料：比赛以游戏的方式进行，主要考察参赛选手的团队合作潜力。游戏由“不倒森林”、“扭转乾坤”、“一圈到底”、“移动golf”、“激情报数”等五个部分组成，游戏合作性很强，需要选手融入团体，展现团体的智慧。
资料：在规定的时间内，团队的所有人不得借助任何器具，只凭借相互间的合作，从地面攀上离地高达4米的墙顶上。如果有一个人没有攀上或超过了规定的时间，那么所有的人将不能毕业，也就是说有一个上不去则全体失败。
目的：1、激励和强化顽强的的斗志和互助取胜团结必胜的信念。
2、这是整个拓展活动的精彩活动。也是考验大家一天培训成果的时候！
你们敢理解这个挑战吗？加油吧，精英们！
活动备注：活动结束，思考到大家培训了一天，比较累，用班费支出用于包车费用。
1.拓展期间要分好职责，小队长督促队员遵守活动的要求，不能单独行动。
2.据充分了解，冬天天气对拓展训练影响不大，若因为天气突变，活动择日举行。
3.这次请的是专业的拓展老师，拓展经验丰富，安全意识强。
4.这次活动，是为了增强班级凝聚力专门组织的，既要尊重同学意愿，又要用心争取。
培训方案设计篇五
1、致新员工欢迎信。
2、让本部门其他员工明白新员工的到来（每一天早会时）。
3、准备好新员工办公场所、办公用品。
4、准备好给新员工培训的部门内训资料。
5、为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师。
6、准备好布置给新员工的第一项工作任务。
到职后第一天：
1、到人力资源部报到，进行新员工入职须知培训（人力资源部负责）。
2、到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来。
3、介绍新员工认识本部门员工，参观工作场所。
4、部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定。
5、新员工工作描述、职责要求。
6、讨论新员工的第一项工作任务。
7、派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐。
到职后第五天：
1、一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。
2、对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标。
3、设定下次十天
部门经理与绩效考核的时间。
到职后第三十天
部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。
到职后第九十天
人力资源部经理与部门经理一齐讨论新员工表现，是否适宜此刻岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。
1、公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务。
2、公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核。
3、公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序。
4、公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题。
1、如何使新进人员有宾至如归的感受
当新进人员开始从事新工作时，成功与失败往往决定其最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于构成好或坏的印象。新工作与新上司也和新进员工一样地受到考验，所以主管人员成功地给予新聘人员一个好的印象，也如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。
2、新进人员面临的问题
1）陌生的脸孔环绕着他；
2）对新工作是否有潜力做好而感到不安；
3）对于新工作的意外事件感到胆怯；
4）不熟悉的人、事、物，使他分心；
5）对新工作有力不从心的感觉；
6）不熟悉公司规章制度；
7）他不明白所遇的上司属哪一类型；
8）害怕新工作将来的困难很大。
3、友善的欢迎
主管人员去接待新进人员时，要有诚挚友善的态度。使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，要微笑着去欢迎他。给新进人员以友善的欢迎是很简单的事情，但却常常为主管人员所疏忽。
4、介绍同事及环境
新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。当我们置身于未经介绍的人群中时，大家都将是如何的困窘，而新进人员同样地也感到尴尬，但是，如把他介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。
5、使新进人员对工作满意
最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。这并不是说，故意使新进人员对新工作过分主观，但无论如何要使他对新工作有良好的印象。回忆一些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最初的印象，记忆那时你是如何的感觉，然后推已及人，以你的感觉为经验，在新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮忙他们。
6、与新进人员做朋友
以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。
7、详细说明公司规章制度
新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以明白说明与他有关的公司各种政策及规章。然后，他将明白公司对他的期望是什么，以及他能够对公司贡献些什么。
8、以下政策需仔细说明
1）给薪方法；
2）升迁政策；
3）安全法规；
4）员工福利；
5）人事制度；
6）员工的行为准则。
上述政策务必于开始时，即利用机会向新员工加以解释。
9、如何解释公司政策
对新进人员解释有关公司政策及规章时，务必使他认为对他们是公平的一种态度。假如领导人员对新进人员解释规章，使他们认为规章的存在处处在威胁他们时，那他对他的新工作必不会有好的印象。所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。假如把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将十分高兴而且承认他们的公正与其重要性。除非让他明白制定政策的理由，否则他势必会破坏规章，同时对政策也将表示不支持。新进人员有权利明白公司的每一项政策及规章制定的理由，因为当一个新进人员在参加一项新工作时，他是着手与公司建立合作的关系，因此愈是明白那些理由，则彼此间的合作是愈密切。去向新进人员坦诚及周到地说明公司政策及其制订的理由，是主管人员的职责，这是建立劳资彼此谅解的第一个步骤。
10、给予安全培训
1）配合新进人员的工作性质与工作环境，带给其安全指导原则，可避免意外伤害的发生。安全训练的资料是：
（1）工作中可能发生的意外事件；
（2）各种事件的处理原则与步骤；
（3）仔细介绍安全常识；
（4）经过测试，检查人员对“安全”的了解程度。
2）有效的安全培训可到达以下目标：
（1）新进人员感到他的福利方面，已有肯定的保证；
（2）建立善意与合作的基础；
（3）可防止在工作上的浪费，以免造成意外事件；
（4）人员可免于时间损失，而增加其工作潜力；
（5）对建立公司信誉极有帮忙。
11、解释给薪计划
新进人员极欲明白下列问题；
（1）何时发放薪金；
（2）上、下班时间。
培训方案设计篇六
随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。在我国，员工培训已逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。但是，我国企业在员工培训方面由于起步较晚，还存在很多不足之处。
一、企业员工培训存在的问题
（一）企业领导对培训的认识不足
目前，虽然我国多数企业管理者已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与企业的发展战略联系起来。
须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。而我国还有很多企业没能做到这一点。
（二）培训工作缺乏系统性
很多企业在具体培训组织实施中苦于找不到一个正确的切入点，培训方面缺乏科学系统的方法。企业员工培训仍处于较低水平。主要表现在：
1、培训需求分析不全面、缺乏针对性。我国很多企业在培训活动展开之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照上级的指令办事或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者虽进行了培训需求分析，但只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足企业培训的需要。
2、缺乏合理的培训计划。目前许多企业的培训工作明显缺乏科学合理的安排。企业往往缺乏短、中、长期的培训计划。2001年1月14日《组织人事报》公布了一项调查报告，结果显示：有59.7%的被调查者认为本单位的员工培训计划“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本单位根本没有员工在职培训计划”。只有1.3%的人回答本单位的员工培训计划“很完善”，另外有27.3%的人认为“比较完善”。可见，我国许多企业没有明确完善的培训计划，常常是长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排。
培训实施中的不确定因素估计不足，时间拖延，培训工作虎头蛇尾，时效性差，随意性大，培训管理缺乏规范。
4、缺乏健全的培训评估机制。目前我国很多企业的管理者仅仅关注员工参加培训课程的数量，而不注重实际效果，主要表现在：对培训效果的检验仅在培训过程中进行，而没有在实际工作中进行，造成培训与实际生产服务脱节；评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的培训记录；考核结果的反馈不及时，考核后考核者与被考核者缺乏有效的沟通，不少员工对考核结果不认同。
通过以上对企业员工培训工作的分析，可以清楚地看到了企业培训方面存在的问题。为此，有必要针对企业员工培训方面存在的问题，构建一个科学的培训模型，以帮助企业解决培训方面的问题，提升企业的整体素质，给企业构建持续的竞争优势。
二、企业员工培训模型的构建
为了使得培训工作规范化、合理化，人们常常通过模型来体现方案设计的思路。由于研究者和设计者对培训本身的不同认识，有关培训的模型也多种多样，但大多停留在培训的具体操作层面上。随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在企业中的地位和作用变得越来越重要，传统的培训模型已经难以适应企业发展的需要，需要做进一步的拓展和完善。
的培训系统模型的基础上对我国企业员工培训方案设计进行了改善，采用系统论方法建立了一个战略培训系统模型。战略培训系统模型是对传统培训系统模型的进一步完善和优化，以下具体说明该模型的设计方法、设计思路、模型的特点以及模型的循环步骤。
（一）模型的设计思路
传统的培训系统模型虽然多种多样，但整个系统在原理和构成上是相同的。本文同样将整个系统分为了若干阶段与若干过程，但又从自身研究的一些角度加以观察，从宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）层面对整个企业的培训加以设计，首先分析了企业战略和员工培训操作系统的关系，再具体介绍培训操作系统的具体内容。其具体内容主要包括这样几大模块：通过科学的培训需求分析，确定培训需求。科学设置培训目标，提出预期要达到的具体目标和行动框架。周密拟定培训计划，明确具体通过哪些内容、方法、策略、媒体、师资、形式及过程等使得培训目标有可能实现。精心组织实施培训活动，按照设计与开发阶段规定的方向和路径有条不紊的组织实施。认真进行培训效果评估，检查实际结果与预期的结果之间是否发生偏差，凭借反馈不断修正完善两者之间的理想匹配。
（二）模型的特点
地位、建立了战略意义的培训目标以及相应的培训战略这样三个特征的培训，称之为“战略培训”。因此，这个方案称为战略培训方案。这个模型将培训提升到企业战略的层面，让培训成为一项提升组织能力和支持组织发展的战略，而不仅仅是开发员工能力和解决具体问题的活动。本文的战略培训系统模型如图1所示。
（三）模型的循环步骤
1、确定企业的总体战略。企业高层管理者通过分析组织外部环境（机会和威胁）和内部环境（优势和劣势）确定组织战略。关于企业战略的论述有很多种，但无论采取哪种战略，其最终目标不外乎是满足三方面的关系，这三个方面分别是：投资者、客户和企业的员工。它们是促进企业生存和发展的原动力。随着现代企业管理理论的逐渐深入，人们发现，虽然满足投资者和客户的需求是企业孜孜以求的奋斗目标，但在投资者、客户、员工这三者关系中有一个相对特殊的内在逻辑关系，即：企业若想满足投资者不断获取更多投资回报的需求，便需要有一系列良好的经营业绩予以保证；良好的经营业绩来源于企业长久忠诚的客户；长久忠诚的客户又依靠优秀的员工予以维系。因此，从如上内在逻辑关系中可知，塑造优秀的员工团队，提升人力资本的水准是企业竞争中最终的决胜之道。因此，要想最终实现企业的战略，必须注重企业员工的培训发展。
的职能战略，一切管理活动都要围绕企业的经营战略来执行。那么人力资源的任务就在于针对相应的职能战略，为企业提供和培训执行经营战略所需要的合适人选。包括适合生产、财务、销售、市场、人力资源等各个具体职能部门所需要的人员。为了达到企业人员的合理配置和使用，企业的培训部门必须首先调查企业现有的人员构成、素质状况和能力结构，充分认识和了解企业既定的经营战略，然后针对相应的职能战略，制定出相应的培训战略，作为企业培训的指导方针。通过制定符合企业发展战略的培训战略，人员培训从被动的反应模式转向主动的战略性培训模式，超前为企业储备所需的人才，培训组织成员在未来必须具备的技能和知识。
3、构建符合企业总体经营战略的培训操作系统。员工培训是一项系统性的工作，要使员工培训达到应有的效果，为企业的发展战略服务，就需要根据培训战略，建立一个完善的员工培训操作系统。这个系统包括培训需要的确定、培训目标的设置、培训计划的拟定、培训活动的实施和培训的总结评价这样五大模块，它们是企业培训的具体实现途径。正因为建立在同一平台上，所以各操作模块不是相互独立的，而是紧密相连的整体。
4、反馈——培训是否帮助实现了企业的战略目标。培训活动结束之后需要回头看看：培训给企业带来了什么价值呢?培训效果是否与企业的战略目标相符呢？有效的'培训可以解决企业的采购、生产、和销售等环节的综合问题，使企业产品和服务能在市场上获得竞争优势，从而最终实现企业的战略目标。如果培训的结果符合这些企业的总体战略目标，则说明培训符合企业的真正需要。
综上所述，我国企业可以根据企业的发展战略，构建完善的培训体系，针对培训工作出现的问题，采取有效的措施来改善自身的培训工作，从而提高企业的士气、降低流动率、节约企业的成本，最终胜过竞争对手，赢得竞争优势。
随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。在我国，员工培训已逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。但是，我国企业在员工培训方面由于起步较晚，还存在很多不足之处。
一、企业员工培训存在的问题
（一）企业领导对培训的认识不足
目前，虽然我国多数企业管理者已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与企业的发展战略联系起来。
须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。而我国还有很多企业没能做到这一点。
（二）培训工作缺乏系统性
很多企业在具体培训组织实施中苦于找不到一个正确的切入点，培训方面缺乏科学系统的方法。企业员工培训仍处于较低水平。主要表现在：
1、培训需求分析不全面、缺乏针对性。我国很多企业在培训活动展开之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照上级的指令办事或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者虽进行了培训需求分析，但只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足企业培训的需要。
2、缺乏合理的培训计划。目前许多企业的培训工作明显缺乏科学合理的安排。企业往往缺乏短、中、长期的培训计划。2001年1月14日《组织人事报》公布了一项调查报告，结果显示：有59.7%的被调查者认为本单位的员工培训计划“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本单位根本没有员工在职培训计划”。只有1.3%的人回答本单位的员工培训计划“很完善”，另外有27.3%的人认为“比较完善”。可见，我国许多企业没有明确完善的培训计划，常常是长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排。
培训实施中的不确定因素估计不足，时间拖延，培训工作虎头蛇尾，时效性差，随意性大，培训管理缺乏规范。
4、缺乏健全的培训评估机制。目前我国很多企业的管理者仅仅关注员工参加培训课程的数量，而不注重实际效果，主要表现在：对培训效果的检验仅在培训过程中进行，而没有在实际工作中进行，造成培训与实际生产服务脱节；评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的培训记录；考核结果的反馈不及时，考核后考核者与被考核者缺乏有效的沟通，不少员工对考核结果不认同。
通过以上对企业员工培训工作的分析，可以清楚地看到了企业培训方面存在的问题。为此，有必要针对企业员工培训方面存在的问题，构建一个科学的培训模型，以帮助企业解决培训方面的问题，提升企业的整体素质，给企业构建持续的竞争优势。
二、企业员工培训模型的构建
为了使得培训工作规范化、合理化，人们常常通过模型来体现方案设计的思路。由于研究者和设计者对培训本身的不同认识，有关培训的模型也多种多样，但大多停留在培训的具体操作层面上。随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在企业中的地位和作用变得越来越重要，传统的培训模型已经难以适应企业发展的需要，需要做进一步的拓展和完善。
的培训系统模型的基础上对我国企业员工培训方案设计进行了改善，采用系统论方法建立了一个战略培训系统模型。战略培训系统模型是对传统培训系统模型的进一步完善和优化，以下具体说明该模型的设计方法、设计思路、模型的特点以及模型的循环步骤。
（一）模型的设计思路
传统的培训系统模型虽然多种多样，但整个系统在原理和构成上是相同的。本文同样将整个系统分为了若干阶段与若干过程，但又从自身研究的一些角度加以观察，从宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）层面对整个企业的培训加以设计，首先分析了企业战略和员工培训操作系统的关系，再具体介绍培训操作系统的具体内容。其具体内容主要包括这样几大模块：通过科学的培训需求分析，确定培训需求。科学设置培训目标，提出预期要达到的具体目标和行动框架。周密拟定培训计划，明确具体通过哪些内容、方法、策略、媒体、师资、形式及过程等使得培训目标有可能实现。精心组织实施培训活动，按照设计与开发阶段规定的方向和路径有条不紊的组织实施。认真进行培训效果评估，检查实际结果与预期的结果之间是否发生偏差，凭借反馈不断修正完善两者之间的理想匹配。
（二）模型的特点
地位、建立了战略意义的培训目标以及相应的培训战略这样三个特征的培训，称之为“战略培训”。因此，这个方案称为战略培训方案。这个模型将培训提升到企业战略的层面，让培训成为一项提升组织能力和支持组织发展的战略，而不仅仅是开发员工能力和解决具体问题的活动。本文的战略培训系统模型如图1所示。
（三）模型的循环步骤
1、确定企业的总体战略。企业高层管理者通过分析组织外部环境（机会和威胁）和内部环境（优势和劣势）确定组织战略。关于企业战略的论述有很多种，但无论采取哪种战略，其最终目标不外乎是满足三方面的关系，这三个方面分别是：投资者、客户和企业的员工。它们是促进企业生存和发展的原动力。随着现代企业管理理论的逐渐深入，人们发现，虽然满足投资者和客户的需求是企业孜孜以求的奋斗目标，但在投资者、客户、员工这三者关系中有一个相对特殊的内在逻辑关系，即：企业若想满足投资者不断获取更多投资回报的需求，便需要有一系列良好的经营业绩予以保证；良好的经营业绩来源于企业长久忠诚的客户；长久忠诚的客户又依靠优秀的员工予以维系。因此，从如上内在逻辑关系中可知，塑造优秀的员工团队，提升人力资本的水准是企业竞争中最终的决胜之道。因此，要想最终实现企业的战略，必须注重企业员工的培训发展。
的职能战略，一切管理活动都要围绕企业的经营战略来执行。那么人力资源的任务就在于针对相应的职能战略，为企业提供和培训执行经营战略所需要的合适人选。包括适合生产、财务、销售、市场、人力资源等各个具体职能部门所需要的人员。为了达到企业人员的合理配置和使用，企业的培训部门必须首先调查企业现有的人员构成、素质状况和能力结构，充分认识和了解企业既定的经营战略，然后针对相应的职能战略，制定出相应的培训战略，作为企业培训的指导方针。通过制定符合企业发展战略的培训战略，人员培训从被动的反应模式转向主动的战略性培训模式，超前为企业储备所需的人才，培训组织成员在未来必须具备的技能和知识。
3、构建符合企业总体经营战略的培训操作系统。员工培训是一项系统性的工作，要使员工培训达到应有的效果，为企业的发展战略服务，就需要根据培训战略，建立一个完善的员工培训操作系统。这个系统包括培训需要的确定、培训目标的设置、培训计划的拟定、培训活动的实施和培训的总结评价这样五大模块，它们是企业培训的具体实现途径。正因为建立在同一平台上，所以各操作模块不是相互独立的，而是紧密相连的整体。
4、反馈——培训是否帮助实现了企业的战略目标。培训活动结束之后需要回头看看：培训给企业带来了什么价值呢?培训效果是否与企业的战略目标相符呢？有效的培训可以解决企业的采购、生产、和销售等环节的综合问题，使企业产品和服务能在市场上获得竞争优势，从而最终实现企业的战略目标。如果培训的结果符合这些企业的总体战略目标，则说明培训符合企业的真正需要。
综上所述，我国企业可以根据企业的发展战略，构建完善的培训体系，针对培训工作出现的问题，采取有效的措施来改善自身的培训工作，从而提高企业的士气、降低流动率、节约企业的成本，最终胜过竞争对手，赢得竞争优势。
参考文献：
1、陈启明.企业培训计划的框架及内容[j].人力资源,2001(5).
2、吴召军.浅谈新时期企业员工培训的几点思考[j].中国西部科技,2004(8).
3、关明生.现代企业员工培训的思考[j].人才了望,2004(11).
4、迈克尔·波特.完全竞争战略[m].中国纺织出版社,2003.
培训方案设计篇七
新员工培训方案必须“以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。通过归纳，认为企业在对新员工培训计划进行设计时，应该从10个方面入手。
员工是企业最重要、最核心的资源要素，企业的所有价值都需要通过员工来创造。企业之所以能够长久生存发展就是因为不断地有新员工作为宝贵的新鲜血液注入到企业中，因此，企业应该重视对新员工的培养，帮助他们成长，使他们尽快适应新的工作环境。新员工培训是专门为新员工设计并实施的培训形式，在塑造企业的合格员工、传承企业文化、建设高绩效团队、赢得企业的持续竞争优势等方面发挥重要的作用。我们根据多年的咨询服务实践，认为新员工培训方案必须“以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。通过总结归纳，认为企业在对新员工培训计划进行设计时，应该从以下方面入手。
培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：
1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。
2，工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力，如果已经有成熟的岗位说明书，可以直接参照书中对员工的要求。
3，差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。
二、明确培训目标，分层设置总目标和具体目标。
培训总目标是整个新员工培训计划的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。典型的表述如通过新员工入职培训帮助新进员工了解和熟悉公司的一般情况，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受企业的共同语言和行为规范。培训的具体目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、规章制度;了解企业的业务状况和产品基础知识、知道岗位的基本要求;能熟练应用各种基本的工作技能等。
培训方案设计篇八
1、培训目的：通过对超市店长的培训、提高超市或连锁超市各门店店长的实际操作能力、领导能力及提高整体企业形象。
2、培训难点及重点：领导艺术、超市日常运作管理及如何提升营业额。
3、培训内容安排：
讲授课题。
共计课时。
讲授课题。
共计课时。
国内外超市发展概况、领导艺术管理培训。
2课时。
卖场绩效的关键人物——店长店长的超市日常经营管理。
2课时。
连锁超市的总部与分店管理。
零售业的决胜点——门店；
2课时。
营业额的提升和促销的管理。
店长的管理策略：80/20法则。
2课时。
店长的领导模式、店长的工作职责及管理的主观能动性————门店制胜策略。
2课时。
在岗培训中系统营运报告处理。
及技能考核。
2课时。
培训方案设计篇九
为做好我校20__年新教师入职培训的考核工作，根据《盐城师范学院关于做好20__年新教师入职培训的通知》(盐师院教〔20__〕41号)精神，特制定本方案。
考核组织工作由教师发展中心负责，设办公室和4个考核组。办公室具体负责考核的组织工作，考核组分文科、理科、辅导员、管理岗4个小组，考核专家由督导专家组成。
凡参加20__年入职培训的新教师原则上都需要参加考核，确因特殊原因不能参加考核需经教务处批准。副高及以上职称人员免考核。
1.时间：20__年10月28日下午14：00—17：30。
2.地点：新校区公共教学楼b楼。
1.教师岗人员着重考核分析教材、确立教学目标、设计教学方案、选择教学方法、融入课程思政元素、运用教学语言、使用现代教育技术、开展教育教学研究能力等。
2.管理岗人员着重考核工作态度、工作表现及工作效果。
3.所有人员都需考核仪表举止、口语表达、思维能力、心理素质等。
1.考核采取试讲、说课或述职和面试相结合的方式进行。
(1)试讲+说课(教师、辅导员岗)：
根据选定的教学内容，独立设计出教学方案(专职辅导员也可以是一次主题班会的方案)，采用3分钟说课和10分钟试讲相结合的方式，可以使用课件，考核前提交4份教案给工作人员。
(2)述职(管理岗)：
提前准备好讲稿经部门负责人审阅后签字，讲述6分钟，可以使用课件，考核前提交3份讲稿给工作人员。
(3)面试：试讲或述职结束后采取问答形式，围绕试讲或述职、相关专业理论知识与技能、教育教学改革发展动态、课程思政等方面内容进行，每人约3分钟。
2.评分办法。
专家独立为每一位应试者打分，并填写好考核评价表，试讲和面试成绩满分均为100分，分别占总成绩的70%与30%。
3.考核结果分优秀、合格、不合格三个等次，新教师入职培训考核后，将评选出考核表现突出，成绩优秀的教师6人，辅导员2人,管理岗1人。
附件：
1.盐城师范学院新教师入职培训教师岗考核评价表。
2.盐城师范学院新教师入职培训管理岗考核评价表。
培训方案设计篇十
对企业员工进行心理辅导的目的及意义 ：
1.有效的员工心理辅导可以为员工创造一个有效、健康的工作环境。
2.通过对员工的辅导，对组织环境的分析，帮助人力资源管理者处理员工关系的死角，消除可能影响员工绩效的各方面因素，进而增加组织的凝聚力，帮助公司保持永续竞争力。
3.吸引人才：企业重视员工的心理帮助就可以吸引优秀人才的加盟
4.培养人才：为了确保企业高效运行，企业管理者可以通过实施有效心理帮助来迅速提高 员工特别是关键员工(如部门主管、中层管理人员等)的能力,这些关键员工的能力提升之后可以让他们带动一般员工。
5.留住人才。
6.激发积极性：心理帮助可以吸引人才，更是激励人才的重要手段。
7.提高效益。
8.增强竞争优势
培训具体方案可从培训前、培训中、培训后三方面把握。
(1)让员工发现自身的差距，让其明白哪些因素导致他(她)产生压力和动力。开启员工的心理空间。
注重与职工的沟通，为职工的压力寻求释放的途径，适当的情绪宣泄，有助于恢复员情绪的平衡。管理者要学会做一名忠实的聆听者，学会倾听，通过上下级之间、职工之间的无障碍沟通释放压力，为职工提供精神上的支持与关怀。例如定期开展领导接待日，各部门领导接见一线工作人员等。 作为职工个人释放压力的方式，也可以在不干扰别人的前提下，痛哭一场或打枕头，把情绪适当宣泄出来，以避免在解决问题的重要时刻把不适当的情绪表露出来。
(2)培训的好处意义，培训奖励(收益)来看。
工作任务的设计和安排最好是由易到难阶段式的。员工只有明显地感受到自己的成长和进步，才会对自己的将来更有信心。不过，工作上的困难和挫折是很难避免的，有的员工可能会迎难而上，也有的会退缩。对那些意志消沉、沮丧的员工，企业应该强调其所做努力中的积极方面，并以鼓励他们“吃一堑，长一智”的方式继续进行。同时，也要积极与他们沟通，了解他们的困难所在，与他们一起寻找解决方案，假如最后发现是工作安排的不合理，还可以对工作进行适当的调整，以更适合他们的长处、能力和才华。 此外，部门也要给予他们改错的机会。这样可以进一步减轻新员工的顾虑和心理负担，帮助他们恢复信心，提高适应力。而且，即便是惩戒也最好是渐进式的。
(3)做门槛(成就欲望)刺激。
部门在分配给新员工工作任务后，一方面要信任他们，让他们放手去做;另一方面，也不能对他们的工作不闻不问。那样的话，新员工会觉得自己受到了冷落，不受重视。特别是当自己辛辛苦苦做出来的业绩得不到企业的评价和肯定。让他们有更大的成就欲望。
(4)筛选受训者,传递企业章法。
扭转培训无论枯燥还是无用，都要将培训变为“欢乐盛宴”
因此在培训前一定要让受训者有所期待。
培训方案设计篇十一
1.1工程用能。
双城区拉林河强排站工程是为防止内涝而修建的排水建筑物。工程建设期能源消耗主要为汽油、柴油及电力等。工程建成后，运行期能源消耗主要来自为排除内水时泵运行所需要的电力消耗。
1.2建设期及运行期的用能指标。
该工程是为排除内涝余水而修建的公益性建设项目，目前没有国家节能标准。本次暂按重庆市万元国内生产总值能耗综合指标作为评价标准，即前为1.14t标准煤/万元gdp;20至期间，能耗标准下降20%，到20为0.92t标准煤/万元gdp。
2、工程节能。
水利工程节能分析主要从工程设计、建筑物、供电方案、耗能设备选择及施工技术和管理运行等方面分析工程的节能措施。
2.1工程节能设计。
排水系统的布局，应根据地形、水系、承泄区条件以及现有工程情况，因地制宜地采取排、截、滞、抽等方式。低洼灌区排涝，必须贯彻蓄泄兼筹的方针，一般应使涝区具有一定的蓄涝容积，以削减排涝峰量。泵站排水要长期耗用电能，应尽量降低水泵的扬程以减少电能消耗。为此在保证排水流量的前提下，进水口位置应尽量高一些。
2.2建筑物节能设计。
1)建筑物采用组中布置，既节约能源、用地，又便于运行管理。2)土建设计上采用易于高效保温的建筑材料，以减少冬季采暖的消耗。3)使用新型的建筑材料。采用能耗低的空心粘土砖、空心砌块等。4)改革传统墙和屋面，采用节能窗技术，控制窗墙面积比，改善窗户的传热系数和遮阳系数。严格窗框与窗扇、窗框与墙体间的密封。
2.3供电方案节能。
1)工程用电充分利用供电电压等级的有利条件，减少变配电中间环节，提高供电安全，减少电耗。2)泵站内配电设施布置合理紧凑，仅靠负荷中心，使高、低压载流导体的电能损失降低到最低限度。选用节电型低压电器、低能耗导线、金具等节能型配电设备及附件。
2.4设备选型节能。
1)工程中选用先进技术、高效节能产品，保证设备经济运行，对国家公布的淘汰产品不选用。2)工程管理区建设及泵站照明设备尽量利用自然光，采用绿色照明技术和产品。推广高光效、长寿命、显色性能好的光源、灯具和镇流器。照明合理布置，采取一般照明与局部照明相结合的混合照明方式，有效控制和降低照明器的能量消耗。3)根据泵站装机规模和运行方式，合理选择主变压器容量和台数，使其工作在高效区内，实现变压器的节能降耗。为减少起动电流的冲击，每台电动机设有软启动装置。为提高功率因数，降低线路损耗，在低压母线上设有无功补偿装置，降低能量损耗。
2.5施工技术及管理运行节能。
2.5.1施工布置及施工组织节能设计。
1)施工布置中土石方挖填平衡，并选择合理的堆渣、弃渣场地，使弃渣运输符合施工节能的'要求。2)施工和机电均选用能耗低的设备，并提高设备的严密性，防止泄露。3)选择性能机动、灵活、高效、能耗低的设备及配套设备，使资源利用更加合理。4)施工组织中调度合理，合理安排施工秩序，减少不必要的燃料消耗。5)料场的使用顺序为先近后远、先水上后水下，实现了就近取料。6)经综合设计，施工工厂的厂址均设于交通运输和水、电供应方便的地区，同时靠近服务对象和用户中心，避免了物资逆向运输，节省燃料。
2.5.2施工期建设管理节能措施。
工程建设管理过程中，应按照节能、节地、节材、节水、资源综合利用的要求，始终贯彻节能降耗设计思想，依照节能设计标准和规定，把节能方案、节能技术和节能措施落实到技术方案、施工管理之中:1)管理层应充分树立节能降耗思想，从各部分抽调精干人员组成节能工作组，负责节能管理的建章立制，查找节能工作的薄弱环节和漏洞，分析经济指标存在的问题。2)认真测算、分解施工过程中各项经济指标，编排完成指标定额，做到成本指标到岗，责任落实到人。3)完善工效挂钩的考核机制，利用经济杠杆调动职工抓指标、降消耗的主动性。4)积极探索节能降耗新思路，开展节能降耗试点试验研究，依靠科技手段提高施工机械设备的节能技术含量。
2.5.3运行期建设管理节能措施。
1)加强能源计量、控制、监督和能源科学管理。能源利用的计量、控制、监督和科学管理逐步使用现代化方法，是节能技术进步的基础工作，也是实现工艺、设备最佳运行的必要手段。节能科学管理能够经济和合理有效的利用能源，是现代化生产、推进节能水平提高的重要标志。2)提高用电设备效率。采用新技术和新材料;对用电设备进行技术改造。如提高排水泵、电动机等设备的效率;减少电能的传输损耗。3)提高用电设备的经济运行水平。提高设备利用率(如提高变压器、电动机的负载率等);提高变压器、电动机等的经济运行水平。4)加强用电设备维修，提高检修质量。5)加强照明管理，采用节能灯，节约非生产用电。
3、能耗分析与计算。
综合能耗分析指标与计算:该工程能耗产出为改善农业灌溉直接经济效益，根据不同效益折算成相当的国内生产总值。根据分析，直接经济效益折算成国内生产总值的综合折算系数为0.75。该灌区工程在其经济寿命内其效益相当0.42亿元gdp。根据工程经济寿命内的能源消耗量和经济产出量，计算出本工程能耗指标为0.42t标准煤/万元gdp，远低于当地同期能耗水平。
4、节能效果分析与评价。
4.1节能指标评价。
根据满井强排站工程能源消耗总量和产生的经济效益分析计算，本项目万元gdp能耗约为0.42t标准煤，远低于年0.92t标准煤/万元gdp能耗标准。从能源消耗和产出看，该工程属节能投资项目。
4.2节能措施评价。
该项目近期工程可研从设计理念、工程布置、设备选用、施工组织设计等方面已进行优化设计，选用符合国家政策的先进节能设备。在施工组织设计中，合理选用了节能型施工机械，并合理安排了工期和机械秩序，符合我国固定投资项目节能设计要求。
5、结语。
合理规划排水模式，充分增加河道蓄洪能力，科学调度，使灌区排水功能所用能耗降到最低。合理配置电力变压器，减少电能损耗。选择参数合适的节能设备，节约电能。
作者:马冲单位:哈尔滨市水务科学研究院。
培训方案设计篇十二
企业在对新员工培训进行评估时要向第三、四层次的评估发展，因为只有最终的行为改变和绩效提升才能直观的说明培训的价值之所在。企业应注意，培训评估完成后，需要撰写培训评估报告，资料包括培训项目概况、培训结果、评估结果及改善推荐，以便不断地展现效果、总结经验和持续改善。
如何设计新员工入职培训计划开始一项新的工作对新员工来说是充满压力的，新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下与不熟悉的人一齐工作。为了在新的工作岗位上取得成功，新员工务必学习新的工作方法、了解事实、做事的程序、公司对自己的期望以及公司的价值观。新员工也可能还会因为过低地估计了新的工作职责所带来的情绪影响和适应新环境的难度而感到吃惊。此外，新员工也许还需要放下一些在以前的工作环境中帮忙其取得成功的而并不适合新的工作环境的一些行事方法。
适应新组织的过程被称为组织社会化。社会化是一个复杂而又漫长的过程。新员工要想在新的工作环境中熟悉组织对自己的期望并被新组织的成员所接纳，需要花数周甚至数月的时间。成功的组织社会化对员工个人和组织都很重要，它将关系到新员工的满意度、绩效;投资在新员工身上的启动成本(如招聘、甄选、培训、员工到达工作熟练所需的时间);员工继续留任组织的可能性;替代离职员工的费用几个方面。
尽管组织社会化很重要，但一些组织在介绍新员工和帮忙新员工融入组织的工作却做得很少，迫使新员工只好靠自己摸索。一些员工虽然透过这种“自生自灭”式的学习适应了新的环境，但他们在入职的早期有可能经历焦虑和挫败感。因此，认识组织社会化的重要性并采取措施帮忙新员工在组织中顺利过渡是必要的。除了招聘阶段的现实性工作预览外，入职培训是普遍使用的一种方法。
新员工入职培训计划是为让新员工了解其即将从事的工作、即将与之共事的上级主管、同事以及组织的状况而设计的一项计划。该计划常常是在新员工同意加入某组织并为其效力后即开始实施。一般是新员工到岗的第一天开始。新员工到岗首日所受到的问候及待遇将给其留下深刻而长久的印象。然而，与着重于组织社会化的预备阶段的现实性工作预览不同的是，入职培训计划重视社会化过程的遭遇阶段，新员工在本阶段将会认识组织中的工作与生活状况。
入职培训计划的目的通常包括以下几方面：
1、减少新员工的压力和焦虑;
2、减少启动成本;
3、降低员工流动;
4、缩短新员工到达熟练精通程度的时间;
5、帮忙新员工学习组织的价值观、文化以及期望;
6、协助新员工获得适当的主角行为;
7、帮忙新员工适应工作群体和规范;
8、鼓励新员工构成用心的态度。
入职培训在各种规模的组织中都被广泛采用。不同的组织使用不同的入职培训方法。
从理想的角度来说，入职培训就应遵守评估-设计-实施-评估的框架结构。组织代表应在培训之前进行培训资料和培训方法的精心评定。培训完成之后，再对其进行系统地评估，以评定培训项目的成功程度。
一般来说，入职培训计划应包括如下信息：公司的整体信息，通常由负责人力资源开发的员工带给;与工作紧密相关的信息，通常由新员工的直接上级主管带给;公司信息可包括公司总体概况、关键政策和程序、使命宣言、公司目标和战略，也包括薪酬、福利、安全和事故防止、员工关系以及各种物理设施。工作信息包括部门或工作小组的功能、工作职责和职责、政策、规则、程序、部门参观，以及部门成员介绍。
鉴于组织社会化的本质，组织就应清楚地向新员工传达组织对其的期望。就应向新员工讲明诸如工作职责、任务、报告关系、职责和绩效标准等。虽然有工作说明书，但一些重要的工作特征信息并没包括在内。因此，构成员工期望的要素，工作规则、工作条件、同事关系、客户关系、顾客关系等都应纳入讨论之列。
组织应让新员工从总体上了解组织的使命、目标、结构、文化、产品等关键要素。组织的使命宣言起着强化基本价值观和组织在行业和社会中的地位的作用。懂得使命重要性的员工更有可能产生贴合组织使命的行为。有的组织使用信条来传达核心使命并在公司政策和目标中加以强化。许多组织试图简化这些宣言而只透过正式文件，如员工手册和业务报告等来传达。
入职培训中还应向新员工解释清楚薪酬和福利政策。有些组织在入职培训中安排填写薪酬和福利表，以使员工明白他们就应得到的薪酬和已参加的福利计划。
引导新员工了解他们即将任职的部门以使他们更好地理解各种不同的工作如何与整个部门相配合，以及各部门如何与整个组织相协调。培训中还应讨论工作流程、协调等事宜。最后，实际的工作场所布局也就应得到解释，包括办公日用品的存放、各种设施、紧急出口和其他十分规的特征。
在入职培训中，可使用各种媒体，包括讲课、录像、印制的材料、讨论等。电脑软件也可作为培训的方式之一。公司的内部电脑网络也可为新员工了解公司及人员带给很独特的机会。入职培训的时间根据状况而各异。从几小时到几天，甚至几个月不等。
培训方案设计篇十三
四、培训对象：全校数学教师。
【说明：需要清晰确定培训对象，使其遴选具有可操作性】。
五、培训目标：提升教师运用新的教学理念、教学方法开展教学的能力;多角度的对教师的教学进行示范和引导，切实提高教师实施新课程的教学能力和水平。
【说明：在对培训对象进行分析的基础上，从培训对象角度描述预达成的.目标】。
六、培训时间：20天【说明：培训总体时间，各部分时间分配等】。
七、课程设置：
说明：
专题：专题要明确，与主题相对应;要有内在逻辑性;结构要有完整性;理论与实践课程合理配置。每个模块下的专题数量可根据实际需要增减。
主要内容：此项填写要列出内容要点。确定内容时要针对学员需求，以问题为中心，注重运用典型案例，具有可操作性，体现学科教学研究的新成果，确保学员学以致用。
1.实施方式：采取自学、组织观看视频、交流讨论等方式。
(说明：应依据成人学习规律，结合学科特点，根据培训目标、课程设计采用合适的实施方式，将专家讲授与学员研讨、观摩体验相结合，注重教师参与。)。
2.师资要求：专家、视频等。
(说明：根据培训目标和课程内容，组建高水平培训团队，注意学科专家与一线教师、教研员的合理搭配。)3.评价方式：每一课时都有评价，最终有结果，等。
(说明：应运用多种评价方式，将过程性评价与成果评价相结合，要设计相应的评价指标体系和评定方法。)。
培训方案设计篇十四
企业培训的根本目的在于实现员工和企业的共同发展。具体表现为：
(一)、提高员工素质，促进员工发展。
(二)、改善绩效。
通过培训，从弥补员工知识不足、提供职务发展能力、提供观念变革的动力、保证有效工作的手段等方面改善员工和组织绩效。
(三)、进行人才储备。
1、人员知识、技能结构的优化。
2、后备人才及战略人才培养。
(四)、企业文化的培育。
人力资源开发是企业文化建设的重要内容。是以人为本根本宗旨的充分体现。通过对员工的培训和开发，不断完善企业文化建设，企业最终成为学习型组织，实现公司与员工价值和发展的统一。
1、培训的战略性原则。
培训是企业战略的体现，同时培训工作在企业发展中具有战略地位。
2、培训目标与企业目标相统一的原则。
培训以公司总体目标的实现为中心，旨在提高企业的核心竞争能力、获利能力及获利水平。
3、培训的系统性原则。
培训工作是一个系统工程，它涉及到企业发展的方方面面。培训的系统性主要表现在：
全员性：全员都是受训者，从一线工人到最高领导都要接受培训;。
全方位性：充分调动各种资源，满足不同层次、不同系统、不同侧面的需求，实施全过程、全方位的服务。
全过程性：培训的过程贯穿于企业发展和员工职业生涯的始终。
4、培训的实用性原则。
主要体现在：培训内容和培训对象的针对性、培训形式的`多样性、培训方式的灵活性等。
5、理论与实践相结合、学以致用的原则。
符合公司培训的目的，在传播先进理念、传授专业知识的基础上，提高员工解决实际问题的能力。
符合成年人的学习规律，注重实践操作。
发挥受训者的积极性和主动性，强调受训者的参与和合作，多以体验性的训练为主。
培训方案设计篇十五
1．新员工上岗前准备工作（部门经理负责）。
2．部门岗位培训（部门经理负责）。
部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定新员工工作描述、职责要求讨论新员工的第一项工作任务一周内部门经理与新员工进行非正式谈话重申工作职责谈论工作中出现的问题回答新员工的提问。
对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标设定下次绩效考核的时间。部门经理与新员工面谈，讨论试用期的表现，填写评价表。
人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。
岗位培训反馈表公司整体培训当场评估表公司整体培训考核表新员工试用期内表现评估表新员工试用期绩效考核表。
各部门培训教材、新员工培训须知、公司整体培训教材。
首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度每个部门推荐本部门的培训讲师对推荐出来的内部培训师进行培训师培训给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格。根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训在整个公司内进行部门之间的部门功能培训。
培训目的：帮助员工了解企业概况、工作规范、职业操守等培训的主要内容：企业发展史、企业文化、企业组织架构、安全生产知识、纪律制度（员工行为规范）、人事福利制度、岗位专业相关知识、相关部门职责介绍、行业现状及趋势分析、公文写作、人际沟通、商务礼仪、职业发展生涯等。期间，穿插潜能测试的小游戏活动。
培训方案设计篇十六
为不断提高我校教育质量，努力建设一支具有良好思想品德和业务素质的教师队伍，使我校教师专业发展化发展程度再上新台阶，制定本计划。
一、指导思想以科学发展观为指导，以“自主、多元、实效”为主题，以提高教师实践能力为根本，更新培训理念，完善培训机制，创新培训模式，丰富培训内容，使培训更具自主性、选择性和实效性，促进我校师资队伍向“师德高尚，业务精谌，结构合理，充满活力”的高素质专业化方向发展。
二、培训目标建立教师培训领导小组，初建以园本培训为基础的教师专业发展培训制度。积极开展以教师发展需求为着眼点的教师专业发展培训，包括园本培训、集中培训、远程培训等。努力探索提高教师培训活动的实效性，努力打造一支师德高尚、“教有特色”的老中青相结合的高素质教师队伍,为提高我校教育质量提供强大精神动力和智力支持。
三、培训任务1、本学年在职教师参加专业发展培训时间平均达到72学时，其中园本培训24学时。尽量安排每学科不少于10%的教师参加脱产集中培训。保证每位教师参加培训时间一般不低于48学时，最高不超过144学时。
2、为完成班主任周期内应参加不少于30学时的专题培训任务，积极开展班主任专题培训。
3、按要求组织园长周期内在职提高培训，完成相应时数。
4、在培训周期内退休的教师(退休前)每年应参加24学时的'园本培训和不少于24学时的其他短期培训。
四、培训内容1、师德专题培训。贯彻落实《教育部关于进一步加强和改进师德建设的意见》，深入开展以学习《中小学教师职业道德规范》为重点的专题培训活动。
2、教育理论培训。从教育基础理论入手，通过专家引领、教育理论专着自学等途径，主动吸收和借鉴国内外教育发展过程中形成的各种最新理论成果，对教师实施有针对性的培训，以提高教育水平。
3、学科实践培训。着眼深化素质教育，以课程标准为依据，充分运用专题教研、等有效形式，帮助教师更好把握理念、驾驭教材，并将其转化为先进的教学行为。
4、教育科研培训。引导教师充分认识科研的先导地位，带领和指导广大教师开展行动研究，从解决实际问题入手，帮助教师确立基于教育教学实践的科研课题，同时进行教育科研基本方法的培训。
培训方案设计篇十七
建筑方案在建筑物的建筑中是至关重要的，它在建筑物中扮演着灵魂的角色，施工过程也是依据建筑方案来进行施工的。而建筑方案的设计方法更应该得到重视，要注意方案各个环节之间的严密配合，本文在解读任务书、方案的构思、方案的生成、方案的优化、方案的深化等几个部分进行一系列的探讨。
一、解读任务书。
建筑的任务书是人们在考虑全方位的因素中设计的建筑的基本轮廓和印象，首先应该通读任务书，在通读任务书后，人们能够在脑海中建立起建筑的一个大概框架，包括建筑项目、规格、位置等因素都应该初步了解，必要时应该在任务书上标记出需要注意的地方，尽量避免疏忽。
在通读之后就需要对任务书进行深入理解，这样能够了解和认识建筑方案的设计，这样在设计中设计思路和设计方向的模糊和错误就能很好的避免，设计师在分析实际情况后能够更好的进行空间布局设计，只有深入了解任务书之后才能抓住设计要点，更加的符合使用者的要求。
二、建筑方案的构思。
建筑方案设计包括建筑环境、群体、单体和细部设计组成，所以在设计过程中不仅要注意环境的设计，还要认真规划总平面，使得单体设计相应而生。根据建筑物的内部条件和外部因素，设计合适的规划也应该在总平面规时一起完成。建筑设计方案实际上就是设计建筑的形象，但是建筑物是存在于一个范围内的，所以设计师在设计中也应该考虑建筑物的空间位置，科学合理的进行设计。地段条件图在建筑设计中也有很重要的作用，设计者在通读任务书时就应该对地段条件图有一个很好的了解，这样会对总平面的设计起到很好的作用。从整体入手、分析结合各种因素、严格的设计建筑方案，在方案中会充满着各种联系和矛盾，只有不断的解决矛盾，完善问题，使个体间联系更加紧密，才能最理想的达到设计效果。
三、建筑方案的生成。
在方案的构思中，会遇到各种矛盾，各种设计阶段都有各自的矛盾，然而解决了一个矛盾之后，另一个矛盾却应然而生，所以在建筑的生成中应该利用辩证法的两点论来尽量避免上述情况。在设计方案中，不同的阶段应该有目的针对每一个问题和矛盾来设计。因为设计阶段之间存在着联系并相互影响，所以我们运用同步思维来进行引导。
在建筑设计过程中，对于环境的设计是首要的，环境的设计和单体的设计又是紧密联系的。所以在建筑设计过程中，环境的设计要考虑外部因素对环境和单体设计的各方面影响。为了更加科学的规划设计，顺利的进行单体的设计，必须利用同步思维来运用到环境和单体的设计过程中。环境设计和单体设计是相互影响和密不可分的，综合两种设计，笔者认为同步思维在设计的开端就应该认真的运用。
在建筑设计的各层面设计中，因为有的设计元素是贯穿很多层次的，所以在层面设计中也会看到同步思维的的影子。许多建筑在不用平面之间存在着贯穿和重复，所以层面间的设计需要同步进行。从空间的效果出发，对于一些上下空间需要流通的建筑中，利用同步思维，同时分析正在设计的'层面和还未设计的平面，更好的实现设计目标，而有的建筑在上下层面的面积上存在问题，利用同步思维，协调处理上下层的面积，使上下层协调完善。
在建筑设计的设计过程中，因为各个平面上设计的面积相同，但是房间的开间大小和结构都有多不同，内部没有规律可循，使得总体上显得比较混乱，所以应该加大对建筑物的结构的重视。建立一个科学的结构网格系统是必要的，在此之前应该决定出平面设计的大致功能和布局设计。为了让建筑的平面和结构能够达成良好的统一，应该注重运用同步思维，构建科学的结构支撑体系，协调布置房间的面积大小。在最后需要进行结构整理，将各个房间的空间结构融合到总体的结构中，然后进行细致的整理。
四、建筑方案的优化。
在开始建筑方案设计的时候，需要严密逻辑的分析来设计任务书，尽快的理解相关的设计内容。在设计的时候，仅仅做平面方案是不够的，这就需要我们运用图示思维的方法来进行，所谓的图示思维就是一边进行功能分析，一边进行布局思考。在现实情况中，设计者会不时脑中灵光乍现，这时设计者会徒手画出相应的草图来记录当时脑海中的思路，虽然仅仅是草图，但随着问题的深入思考，设计者脑中的思路会越来越清晰明朗。设计者通过这种方法能够保持设计的激情，能够整理出一条完善的设计思路，构思合理，深入大体，比较顺利的完成后续步骤，很好的提高效率和质量。所以在建筑方案的设计中，一定要运用图示思维的手段来进行设计，不断的徒手画出草图来记录设计的灵感，并且进行组合和构思。
五、建筑方案的深化。
建筑业是一个重要的基础产业，然而，建筑不同于其他工业产品可以不断重复地制造，而是需要不断创新。这不但因为建筑具有艺术属性，艺术品是不能重复的；而且也由于建筑具有社会文化性，各种不同的人、家庭，各种不同的公共活动，需要有各种不同的建筑形态；各种不同的地点，更需要有各种不同的建筑形态；而且，随着时代的变化，也要求建筑不断更新。建筑创新必须深化，平面、流线、结构等方面也需要完善和推敲，使之合理化。在平面上，需要注意不同区域间功能是否合理，构成是否合理，线性是否符合设计要求：在立体上，要注意整体上是否相互协调，在适应周边环境的情况下是否能够大胆创新，细节上是否符合尺度要求等等。即使会遇到不少的问题，但是经过努力一定会得到合理的解决。
设计是一回事，而表达却是另一回事。通过修饰能够更好的表达出设计者的设计思路，设计者通过日常积累的知识、技能等事物来表现他们的设计方案。设计者利用丰富的知识、对结构的认知、对功能的分析、规范的制图知识，加之以熟练的绘画素描能力，能够很好的构建设计思路。
结语。
建筑方案设计是建筑设计中最为关键的一个环节。它是每一项建筑设计从无到有、去粗取精，去伪存真、由表及里的最具体化、形象化的表现过程。
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培训方案设计篇十八
建筑方案在建筑物的建筑中是至关重要的，它在建筑物中扮演着灵魂的角色，施工过程也是依据建筑方案来进行施工的。而建筑方案的设计方法更应该得到重视，要注意方案各个环节之间的严密配合，本文在解读任务书、方案的构思、方案的生成、方案的优化、方案的深化等几个部分进行一系列的探讨。
一、解读任务书。
建筑的任务书是人们在考虑全方位的因素中设计的建筑的基本轮廓和印象，首先应该通读任务书，在通读任务书后，人们能够在脑海中建立起建筑的一个大概框架，包括建筑项目、规格、位置等因素都应该初步了解，必要时应该在任务书上标记出需要注意的地方，尽量避免疏忽。
在通读之后就需要对任务书进行深入理解，这样能够了解和认识建筑方案的设计，这样在设计中设计思路和设计方向的模糊和错误就能很好的避免，设计师在分析实际情况后能够更好的进行空间布局设计，只有深入了解任务书之后才能抓住设计要点，更加的符合使用者的要求。
二、建筑方案的构思。
建筑方案设计包括建筑环境、群体、单体和细部设计组成，所以在设计过程中不仅要注意环境的设计，还要认真规划总平面，使得单体设计相应而生。根据建筑物的内部条件和外部因素，设计合适的规划也应该在总平面规时一起完成。建筑设计方案实际上就是设计建筑的形象，但是建筑物是存在于一个范围内的，所以设计师在设计中也应该考虑建筑物的空间位置，科学合理的进行设计。地段条件图在建筑设计中也有很重要的作用，设计者在通读任务书时就应该对地段条件图有一个很好的了解，这样会对总平面的设计起到很好的作用。从整体入手、分析结合各种因素、严格的设计建筑方案，在方案中会充满着各种联系和矛盾，只有不断的解决矛盾，完善问题，使个体间联系更加紧密，才能最理想的达到设计效果。
三、建筑方案的生成。
在方案的构思中，会遇到各种矛盾，各种设计阶段都有各自的矛盾，然而解决了一个矛盾之后，另一个矛盾却应然而生，所以在建筑的生成中应该利用辩证法的两点论来尽量避免上述情况。在设计方案中，不同的阶段应该有目的针对每一个问题和矛盾来设计。因为设计阶段之间存在着联系并相互影响，所以我们运用同步思维来进行引导。
在建筑设计过程中，对于环境的设计是首要的，环境的设计和单体的设计又是紧密联系的。所以在建筑设计过程中，环境的设计要考虑外部因素对环境和单体设计的各方面影响。为了更加科学的规划设计，顺利的进行单体的设计，必须利用同步思维来运用到环境和单体的设计过程中。环境设计和单体设计是相互影响和密不可分的，综合两种设计，笔者认为同步思维在设计的开端就应该认真的运用。
在建筑设计的各层面设计中，因为有的设计元素是贯穿很多层次的，所以在层面设计中也会看到同步思维的的影子。许多建筑在不用平面之间存在着贯穿和重复，所以层面间的设计需要同步进行。从空间的效果出发，对于一些上下空间需要流通的建筑中，利用同步思维，同时分析正在设计的'层面和还未设计的平面，更好的实现设计目标，而有的建筑在上下层面的面积上存在问题，利用同步思维，协调处理上下层的面积，使上下层协调完善。
在建筑设计的设计过程中，因为各个平面上设计的面积相同，但是房间的开间大小和结构都有多不同，内部没有规律可循，使得总体上显得比较混乱，所以应该加大对建筑物的结构的重视。建立一个科学的结构网格系统是必要的，在此之前应该决定出平面设计的大致功能和布局设计。为了让建筑的平面和结构能够达成良好的统一，应该注重运用同步思维，构建科学的结构支撑体系，协调布置房间的面积大小。在最后需要进行结构整理，将各个房间的空间结构融合到总体的结构中，然后进行细致的整理。
四、建筑方案的优化。
在开始建筑方案设计的时候，需要严密逻辑的分析来设计任务书，尽快的理解相关的设计内容。在设计的时候，仅仅做平面方案是不够的，这就需要我们运用图示思维的方法来进行，所谓的图示思维就是一边进行功能分析，一边进行布局思考。在现实情况中，设计者会不时脑中灵光乍现，这时设计者会徒手画出相应的草图来记录当时脑海中的思路，虽然仅仅是草图，但随着问题的深入思考，设计者脑中的思路会越来越清晰明朗。设计者通过这种方法能够保持设计的激情，能够整理出一条完善的设计思路，构思合理，深入大体，比较顺利的完成后续步骤，很好的提高效率和质量。所以在建筑方案的设计中，一定要运用图示思维的手段来进行设计，不断的徒手画出草图来记录设计的灵感，并且进行组合和构思。
五、建筑方案的深化。
建筑业是一个重要的基础产业，然而，建筑不同于其他工业产品可以不断重复地制造，而是需要不断创新。这不但因为建筑具有艺术属性，艺术品是不能重复的；而且也由于建筑具有社会文化性，各种不同的人、家庭，各种不同的公共活动，需要有各种不同的建筑形态；各种不同的地点，更需要有各种不同的建筑形态；而且，随着时代的变化，也要求建筑不断更新。建筑创新必须深化，平面、流线、结构等方面也需要完善和推敲，使之合理化。在平面上，需要注意不同区域间功能是否合理，构成是否合理，线性是否符合设计要求：在立体上，要注意整体上是否相互协调，在适应周边环境的情况下是否能够大胆创新，细节上是否符合尺度要求等等。即使会遇到不少的问题，但是经过努力一定会得到合理的解决。
设计是一回事，而表达却是另一回事。通过修饰能够更好的表达出设计者的设计思路，设计者通过日常积累的知识、技能等事物来表现他们的设计方案。设计者利用丰富的知识、对结构的认知、对功能的分析、规范的制图知识，加之以熟练的绘画素描能力，能够很好的构建设计思路。
结语。
建筑方案设计是建筑设计中最为关键的一个环节。它是每一项建筑设计从无到有、去粗取精，去伪存真、由表及里的最具体化、形象化的表现过程。
培训方案设计篇十九
所谓培训有效性评估效度，指的是某一评估量真正测量到所需测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大。因为在对培训有效性进行评估时，有时会由于一些未考虑到的因素，影响到评估结果的有效性，既可能是低估了培训的效果，也有可能是员工发生的改变根本不是由培训所致，而是由其他原因造成的。比如，测量学员培训后体重的变化，其效度对于培训技能来说为零。
在培训有效性评估中涉及的效度通常有内部效度和外部效度两种，内部效度是指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度。外部效度是指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度。
后自己就有一个发展，所以，在他们身上表现出来的变化不完全是由新员工导向培训产生的。这些干扰因素会使培训评估得出错误的结论。外部效度受到学员样本、学员对培训前的测验态度等的影响。比如有些培训针对的是很少一部分员工，这样使得培训有效性的结论可能很难推广到所有员工身上。
学业水平、能力水平、智力、个性特点、态度和技能等。后测是指在培训后对他们再次进行测定。对照组指在企业中和培训成员有差不多的背景，但没有接受培训的那些员工所构成的群体，用他们来与培训组进行对照从而发现培训的效应。下面我们对每种设计进行一些解释。
1、仅有后测，无对照组的设计。
这类评估仅在学员参加培训后对其进行测量。这种方式得到的'信息可以了解学习效果，但由于不知道培训前学员的知识和技能水平如何，因此很难说学员所学到的东西就是培训的效果。
2、前测―后测的设计。
这种设计是指在培训前对学员在某方面的知识、技能或态度进行测量，在培训之后，在对其进行测量，通过前后的变化度来解释培训的效果，见图9-4。这种设计比第一种有所进步的地方就在于它多了前测，这样就可以进行前后差异的检验，通过统计分析来说明培训的效果。不足之处在于，由于没有控制组，分析出来的差异可能不是由培训所致，而是由于企业中其他方面的变化造成的。例如，工作态度的变化可能不是由企业文化培训所致，而是由于企业中采用了新的奖金制度所致。
比
较
图9-4前测―后测的设计。
3、后测―对照组的设计。
这种设计中增加了对照组来比较与培训组的差异。但在培训前没有对培训组和对照组进行过测量，只在培训后对两组在某方面的知识、态度或技能进行评估，这两组在这些指标上的差异被认为是由培训导致的，见图9-5。
图9-5前测―对照组的设计。
该设计的假设是培训组和对照组在培训前没有差异，然后经历了除培训外的其他组织过程，这样可以固化一些培训外的干扰因素。但和第一种仅有后测的设计同样存在的问题是，对培训学员以往的水平并没有测量，很难评估到真正的学习效果。
4、前测后测―对照组的设计。
在这种设计当中，采用一个对照组来和培训组进行比较。对这两个组都有培训前的测量和培训后的测量。这样就可以剔除那些可能由于公司其他方面的条件发生变化而导致的变化。在这种设计下，如果前测培训组和对照组之间并没有显著性差异而后测有显著差异，就可以认为这种差异是由于培训所产生的。表9-9、图9-6可以说明这种设计。
师更有把握确定培训的效果。
前测后测―对照组的设计是在研究设计中用的较多的设计，它不仅可以用于评估单一培训的效果，同时也可以用来衡量不同培训方式的效果。下面举例说明。
某公司采用讲授法、计算机辅助教学以及行为塑造法来进行计算机技能的培训，在培训前对员工进行随机分组，把他们分配到不同的培训组中，并有一组不参加培训的员工作为对照组。采用这种设计，我们可以来比较不同培训方式直接的差异和效果。表9-10可以说明这种设计。
图9-6前测后测―对照组的设计。
培训的效果，并检验不同培训方式之间的差异。
5、所罗门四组设计。
该实验设计将前面提到的几种设计结合起来，这样做好处是可以把干扰培训效果的其他因素的影响减少到最低限度。在具体操作时，可以把培训学员随机分成两组，接受培训，同时另外设置两个对应的参照组（见图9-7）。
图9-7所罗门四组设计。
另外，这种设计还可以用于评估不同培训方式的效果。比如我们想了解采用互动式的培训方式和传统的演讲法对培训效果有何影响，可以采用下面的设计。表9-11可以说明这种设计。
干扰，从而真正看到培训的效果。
6、时间序列设计。
列设计指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果。它的一个假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认为这种是由培训引起的。设计如图9-8所示，适合用于学员人数较少，比较难以进行统计分析的情况。
图9-8时间序列设计之一。
在时间序列设计之中，由于要在较长一段时间里对员工进行测量，很容易受到历史因素和员工发展因素的干扰，为了避免这些影响，也可以采用对照组的做法，设计如图9-9所示。
采用了对照组的时间序列设计也叫多重时间序列设计。这种设计和前面讲的前测、后测、对照组的不同之处是，它不强调随机分配的做法，而是根据自然发生的情况，对参加过培训和没有参加过培训的员工进行观察和测定，而这也正是准实验设计的一大特点。这类评估方式通常用于评价那些较容易观察到变化的培训结果指标，如事故率、生产率和缺勤率等。
下略。
三、培训有效性评估中的基本统计分析。
（一）平均数差异检验（略）（二）相关分析（略）（三）方差分析（略）。
图9-9时间序列设计之二。
四、选择培训有效性评估方案的要点。
以上介绍了一些培训有效性的设计方案，这中间，有相对容易实施的，如仅有后测的，基本上很多公司都在采用；有些则更有研究的价值，更加严谨，但实施起来相对较困难。采用什么样的评估设计与培训和公司对培训的态度有关。有些培训是作为一般介绍性的，或者公司把培训当做福利提供给员工，并不太强调培训的实效，在这种情况下，一个仅有后测的设计就可以提供有关培训的信息了；有些培训带有研究性质，如想了解培训到底带来了哪些改变或者说公司更希望看到培训的效果和意义，则可以采用更为严谨的设计来分析培训的有效性。
第四节培训有效性的经济价值分析（略）。
培训方案设计篇二十
为进一步加强支行业务建设，着力提升各类培训的过程跟踪和结果考核，切实提升培训整体效果，根据《**银行培训计划》(****„‟***号)文件要求，结合支行战略发展和业务需要，支行制定了《**银行**支行培训计划》，明确支行人才培养目标，加大讲师选拔和培养力度，推进业务课程资源建设，不断提升支行全体员工的职业素养和业务技能。
(一)总行导向原则。严格按照总行及各条线年度培训计划的要求，对培训项目、学分、积分、培训时长及培训效果等进行组织、跟踪与考核，并结合支行培训需求保障量与质的双重达标。
(二)务实有效原则。在整个培训方案的编制、实施和考核过程中，要始终确保求实、求精，并采用创新性的培训管理方式对培训全过程进行管理，提升培训效果。
20培训目标的设定分为条线及部门培训目标与个人培训目标。
(一)条线培训目标。
(二)个人培训目标。
每位员工20度网络培训学分须完成40学分，其中，必修学分不低于20分;员工m-learning平台每月人均学习微课程数不低于25门(从5月份开始计算数据)，全年完成不低于200门微课程。
综合部、业务管理部和交易银行部负责组织全行员工的相关培训，培训内容为总行文件、风险案例、营销技巧以及与业务工作相关的其他金融知识等。具体培训安排详见附件一。
(一)培训需求的制定。支行根据年初各条线的全年培训计划，制定出支行全年培训计划(祥见附件二)。培训内容必须涵盖包括但不限于总行文件、风险案例、营销技巧以及业务工作相关的其他金融知识等。
(二)培训对象的覆盖。综合部根据培训内容确定相应培训对象。支行以资源共享的原则开展培训课程，为促进支行业务发展，进一步提升员工学习积极性，培训课程采取自愿报名、自主选择的方式，在一定程度上充分给予员工培训课程自主选择权。
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