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企业战略管理策划书篇一
在建设节约型社会的背景下，节约成本、提升价值成为企业发展的战略目标。企业战略成本管理的核心思想是将战略与成本管理巧妙融合，将成本因素与企业竞争力有机结合，寻求实现成本持续降低下的企业可持续性竞争优势的出色战略。本文基于战略成本管理的内涵和优势，分析了物流企业战略成本管理的目标和应用。最后，提出了构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理的具体策略。
在经济全球化背景下，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。物流需求的个性化、专业化和多样化，要求其在提供高质量服务的同时不断持续降低成本，以低成本、高质量的服务提升企业核心竞争力，实现可持续发展。但我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，从根本上提升企业的成本和价值优势，从而实现长期竞争优势，最终为企业的发展创造更大的盈利空间，实现企业价值最大化和可持续发展。因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。
战略成本管理思想一直是国内外学者关注和研究的话题。战略成本管理是战略管理和成本管理的有机结合，是从战略视角出发，从成本源头抓住成本驱动因素，对企业整体价值链进行成本管理，使用成本数据来开发和识别产生持久性竞争优势的出色战略。它创造和保持竞争优势的关键是以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，只有这样才能够为企业发展创造更大的盈利空间，实现可持续发展。
总之，战略成本管理的核心是将战略与成本管理思想进行融合，战略管理的各个环节中融入各种不同的成本管理活动，成本管理目标以企业总体战略思想为依据。它是以提高企业的持久性竞争优勢为目标而进行的高效成本管理，即是通过相关财务人员为企业提供其自身及竞争对手有用的成本信息，从而帮助高级管理者评价和制定企业总体战略，进而使企业灵活应对复杂的外部环境，取得持久性竞争优势。
战略成本管理与传统成本管理相比，具有以下几点优势：第一，战略成本管理最大的优势在于其将企业的可持续性竞争优势放在首位。它强调企业成本管理目标是协助企业确定竞争战略，在战略允许的范围内实施与企业竞争战略相协调的成本管理模式，使企业实现成本优势和竞争优势“双赢”的目的。第二，战略成本管理更加关注企业外部环境，它将企业内外环境相结合，把企业放在整个市场环境中分析。因此，企业更加能够应对复杂的外部环境，降低经营风险。第三，战略成本管理从战略的视角出发全面分析企业的成本问题，它的价值链分析延伸到整个行业，它不仅研究生产成本，还包括产品的采购、销售、售后服务等环节的成本，为企业提供全面多样的战略性成本信息。第四，战略成本管理立足于企业的长期竞争优势，它的战略是高瞻远瞩的，是具有长期性的。
战略成本管理的核心思想是将成本与企业的价值、竞争力紧密联系起来，寻求企业成本持续降低的同时实现企业价值优势和可持续竞争优势。基于上述思想，物流业应实现“双赢”的目的，即是成本降低和竞争力强化。我们知道，在如今激烈的竞争环境中，成本优势和价值优势是实现持久核心竞争力的左膀右臂，成本优势和竞争优势是栢互促进、相互影响的。成本优势在于通过低成本经营实现高利润；价值优势在于以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值。因此，物流企业战略成本管理的目标是实现利润与顾客增加值之和最大化，即持久性竞争优势。
3.2战略成本管理在物流企业中的应用。
战略成本管理实施的基本步骤为：战略成本环境分析；战略成本规划；战略成本实施与控制；战略成本业绩计量与评价。具体应用这里主要介绍价值链成本管理。
价值链成本管理是将企业各项活动的成本与竞争对手进行比较，分析是否存在竞争优势，进而实施相对应的竞争战略，主要有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略是实现低成本高收益的目标；差异领先战略要求企业提供的产品具有独特优势，可通过价格提高和销量增加来实现；目标集聚战略是把特定的资源和目光集中于特定目标市场的战略。
在物流企业中实施价值链成本管理，可尝试作业成本法。具体做法是首先确定物流企业各项活动的作业类型，确认物流活动涉及的资源；然后分析资源动因，将资源分配到作业中；最后分析成本动因，再将作业成本分配到各种产品和服务中去，同时还要提供物流成本信息。价值链成本管理是战略成本管理的核心内容。
战略成本动因是指从战略的角度分析引起企业各项价值创造活动的成本的因素。战略成本动因从理论上可以分为两类：一类是结构性成本动因，包括：规模、范围、经验、技术、复杂性；另一类是执行性成本动因，包括：员工参与程度、全面质量管理方法、能量利用、工厂布局效率、产品结构、与供应商和顾客之间的联系等。
4.1扩大企业规模，实现规摸经济。
随着经济全球化的不断推进，物流企业不断涌现，但我国物流企业的整体特点是：规模较小、分布较分散、运营成本过高、服务水平较低等。因此，促进物流业的有机整合和规模扩大，实现规摸经济至关重要。应实现物流业从单一的运输、储运、仓储等服务转向综合性的月服务，提高企业内部管理水平，实现专业化分工，从而提升企业服务效率。因此，我国物流业要集中力度发展企业规模，实现规模化效益和规模经济，从而降低成本，提升竞争优势。
4.2注重员工学习，提升员工素质。
注重员工学习，提升员工素质，不仅可以提高员工的工作效率，而且还能节约成本。因此，企业要力口强员工的学习，既要注重物流方面知识的学习，又要注重综合知识的学习，尤其是工作经验和技能知识等，只有全面发展，才能实现服务效率的提升，服务成本的下降。
4.3加强技术创新，提高技术水平。
随着网络技术的迅猛发展，物流技术在传统的流通加工技术、物品实时跟踪技术的基础上逐渐引入了许多新型技术。如电子订货系统、射频技术、电子数据交换技术等。但这些新型物流技术的应用范围比较窄，我国大部分物流企业未拥有完善的信息管理系统。因此，我国物流企业亟需进行技术创新，引入新型物流技术，提升技术水平，强化成本管理，从而创造低成本、高水平的物流服务。
4.4加强供应链管理，改善内外部联系随着供应链管理的发展，物流企业的服务不仅是提供传统的仓储、运送服务，还应提供管理、信息技术支持等全方位的物流增值服务，实现范围经济，开辟利润源的新领域。另外，企业应注重改善内外部联系，加强纵向一体化发展，紧密联系相关支持企业，将各个物流环节和功能进行系统化管理，从而优化资源配置，达到降低成本，提高企业竞争优势，实现跨越式的可持续发展。
4.5调动员工积极性，实行全员参与管理。
企业只有依靠全员的齐心协力，才能有效的控制成本，实现成本管理目标。员工对成本的影响可划分为两种，一种是显性成本即物料的消耗和设备的利用率等，另一种是隐性成本即员工情绪低落、责任心弱等。因此，在目前建设节约型社会的大环境下，企业应培养员工的成本管理意识，实现企业低成本的可持续竞争优势。
4.6建立信息管理系统，实现价值环节整合。
物流企业应适应信息技术发展的步伐，建立完善的信息管理系统，从而准确地执行物流业务，有效地控制和降低成本。此外，还要加强物流企业价值环节的有机整合，从而实现系统化优势，提升企业的核心竞争力。
综上所述，在竞争日益激烈的市场环境中，物流企业只有运用战略成本管理，才能够实现企业的低成本和高价值优势，进而发挥持久性的核心竞争力优势，在市场中占领一席之地。同时，战略成本管理可以提高物流业的战略管理和科学管理水平，促进物流企业的可持续发展。
企业战略管理策划书篇二
引导语：所谓战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。下面是小编为你带来的企业战略管理，希望对你有所帮助。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
企业战略管理作为一门学科诞生于五、六十年代，起到奠基作用的理论有两个，一个是钱得勒的“结构跟随战略”假说，二是安东尼-安索夫-安德鲁斯范式。前者是从案例研究入手，给出了企业战略的定义，分析了企业成长方式与结构变革的关系，得出了“结构跟随战略”假说。
后者是安东尼在法约尔管理职能划分的基础上，将计划和控制进一步细化为战略规划、管理控制和操作控制，并分别对应于组织的高、中、低三个层次。安东尼认为，战略规划是组织高层管理的一项独特而重要的活动。
这一重要认识在安索夫和安德鲁斯的著作中得到进一步强化，并在有关的概念发展和过程细化方面得到深化，从而形成所谓的安东尼-安索夫-安德鲁斯范式。这一范式对战略管理的研究产生了广泛而深入的影响。
70年代的经营组合管理理论、80年的竞争定位理论等基本属于该范式。波特的著作《竞争战略》、 《竞争优势》对战略管理的理论和实践产生了强烈的影响，并成为这一时期的主流模式。
进入90年代以后，企业经营环境的变化日益明显。以柯林斯和珀斯为代表的学者认为，保持核心价值和核心使命不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不断自我革新并取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻有效的企业愿景是成功的关键。
从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大;从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化等，这些都使得传统的战略管理模式面临挑战。
这些挑战使得战略管理理论的重点开始由传统的经营宗旨制定转向愿景驱动型管理，由适应环境变化为主的竞争定位理论转向以创造未来为主的核心竞争力理论，由战略制定与执行分离转向两者相关联的学习学派的战略形成观，由以竞争为主导转向竞争与合作并重，由高层管理者承担全部战略管理责任转向激发员工努力、上下层互动与组织学习。
战略管理的研究也呈现出强调理论的动态化、强调从实践中学习、各学派进一步整合等特点。
如今，在世界500强的企业中，有的虽然创业时间不长，但发展势头强劲，后来而居上;有的历经百年，仍然生机昂然，雄居业内而不倒。他们成功的经验是多方面的，甚至是独特的，但共同的是他们无一例外地制定了自己的发展战略，并能很好地加以落实。这些企业的成功主要取决于其战略的成功，取决于其战略管理的成功。
拿中国企业与这些著名企业进行比较，抛开其他方面不谈，仅就企业管理方面而言，最大差距就是战略管理的水平不高。柳传志曾经说过“中国企业最缺乏战略家”，这也是对中国企业对待经营战略规划认识不足的由衷感概。
在中国，不是每一个企业都有自己的战略和战略管理，有许多企业，尤其是规模比较小的企业，仍然是在凭经验和感觉进行管理。这也正是这些企业缺乏竞争力，市场前景不被看好的主要原因，也是他们先天性的缺陷。
即使有些企业引进战略管理的理念，制定了自己的战略目标，但谈到真正能对战略进行有效管理并取得成功的并不多。事实上，对照我们身边不断上演的企业兴衰，可以不难看出，基本上所有的企业败局都可以归因于经营战略的失败，究其原因是在战略管理上存在着误区。
误区之四：过分强调企业战略的相对稳定性，忽略战略的灵活性;
误区之七：企业发展战略频繁更替，企业战略周期人为缩短，造成企业资源的极大浪费。
以上是在企业战略管理中暴露出的一些常见问题，这些问题的存在对企业的发展产生严重的阻碍作用，有时会直接危及企业的命运。作为企业的经营管理者对此要引起足够的重视，引以为戒，确保企业沿着正确的方向健康发展。
企业战略，是企业发展的远景规划，是企业行动的指南，是企业全体员工为之共同奋斗的目标;战略就是要突破过去经验的束缚，进行创造性的系统思考，把握外部环境发展的大势，引领企业走向持续成功之路;战略就是要打破职能管理的屏障，从企业整体的高度系统解决“做什么”、“如何做”和“如何管”的多层次战略问题，确定企业发展的方向、目标和关键竞争手段。
战略规划不能完全解决企业所有的细节问题，战略规划是不关注管理细节的，但却是企业管理的最高层次。一个完整的战略规划，不仅要对企业所处于的外部宏观环境和行业竞争环境有比较深入系统的分析研究，对企业的资源能力进行充分的评估，明确回答企业的未来发展方向是什么，还要能够规划出企业健康的业务组合，每一个阶段企业应该制定的合理目标及对应于每一阶段的各种经营策略与管理重点，制定出和战略目标相配套的组织调整策略、企业文化导向、薪酬与绩效管理体系等等。
制定战略是企业战略管理的基础，没有战略也就无所谓战略管理。通常的做法是：企业或从内部抽调精兵强将组成专业团队，专门从事企业战略的制定;或直接委托专业咨询机构为其策划。无论采取什么方式，重要的是制定出具有市场竞争力的企业战略。
波特提出了制定竞争战略的基本过程：首先，分析有吸引力的行业区割的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型;然后识别、评价和选择适合所选定行业区割的竞争战略：低成本战略、差别化战略或者集中一点战略;最后，实施所选定的战略。
在进行市场分析时，企业战略的制定者必须对未来国内国际政治经济形势发展做出正确的预测，对国家产业政策加以良好的把握，对竞争对手的状况进行深入的研究，以及对消费者需求变化趋势做出科学的估价。这是制定企业战略的“假设条件”，也是前提条件。
企业战略能否成功很大程度上取决于企业战略的“假设条件”是否科学合理。瑞士航空公司倒闭的一个重要原因就是其对市场的研究不够深入，制定的战略不够恰当，从而导致盲目收购外国公司并在操作时产生了严重失误，加之在法国和比利时等地的业务扩张活动损失惨重，使瑞士航空公司陷入严重的财务危机。
当企业的战略确定后，企业应通过多种渠道多种方式广泛进行宣传，使全体员工明确企业的远景规划和奋斗目标，增强他们的责任感和自豪感，从而对战略实施产生强大的促进作用。当然，这种宣传在整个战略期应经常开展，只有如此才能不断强化员工战略管理意识。同时要让员工及时了解战略实施的进展情况，以方便他们的监督。
通过对一些企业案例的研究可以发现，相当多的企业战略管理的失败，很大程度上是战略实施的失败。事实上，这些企业并不是没有制定出好的战略，只是没有很好地将这些战略加以落实。换句话就是企业的执行力不够。缺乏执行的经验会产生很严重的后果。
咨询管理公司麦拉孔和经济学人智库曾联合进行了一项调查，访问了197家公司的高层管理人员。受访者表示，他们的公司只取得了战略规划63%的效果。许多公司的战略与执行几乎完全脱节。
有研究显示，这种现象并不仅仅是执行层领导上的失误，组织中存在的系统力量阻碍了战略的实施。
为了解决这个问题，我认为必须做到下面几个方面：
三是：建立有关战略管理的制度。如公司相关的会议和报告制度等，健全有效的制度是战略管理成功的必要条件。皮瑞格的建议是：在战略执行过程中，高级管理团队和部门经理之间要定期举行会议。
他说，这是一种“直接的，能起到示范作用的领导方式”，可以说服整个组织，公司对这个计划是严肃认真的，如果计划没有切实执行，就会产生一系列后果。“这是来自最高层的承诺信号，也是公司下属所期待的承诺。”
六是：将企业战略按层次进行分解。企业战略可分为三个层次，这就是企业总体发展战略、业务运营战略和职能保障战略。高层次战略是制定低层次战略的依据，而低层次战略是高层次战略的保障。
将职能保障战略的目标分解到每一个岗位，责任落实到每一个员工，不仅便于对员工个人业绩进行考核，而且对战略规划的最终落实将起到至关重要的作用。
在国际上，企业内部审计在进行全面、系统审计的同时，以战略审计为重点已越来越成为一种趋势。由经营审计向战略审计转变，是西方内部审计发展的十大趋势之一，面向21世纪的内部审计应以战略审计为重点。
战略审计在20世纪70年代应运而生，如今已受到战略管理专家、审计学者的普遍重视，更成为咨询公司的主要业务之一，其职能也侧重于对战略制订和实施的监督与评价。
战略审计是计划过程的重要工具，是公司制订战略前必须实施的准备工作，包括对企业内外环境的分析、过去战略实施效果的评估等。
战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效;战略审计是一种具有公司整体观的管理审计，可以提供对于公司战略态势的综合评价;战略审计是公司治理过程中的一种机制，是正式的战略考察过程，它同时对董事会和管理层施加约束，主要由公司的独立董事来负责执行，是独立董事参与战略管理过程的主要方式。
此外，战略审计是一种咨询服务，是公司战略绩效的一种诊断工具。战略审计的职能主要是分析、评价、咨询，并通过这些活动为董事会和高层管理者提供有价值的信息。这种信息的价值在于，它是由与战略管理过程没有直接利益联系、具有相对独立性的人士提出来的，因而往往比较公正、客观。
在国际上，一些大的知名公司都非常重视战略审计工作。通过战略审计，及时发现企业在战略管理方面存在的问题和漏洞，采取针对性的措施，加以解决，使企业沿着正确轨道向前发展。
在国内，开展战略审计的企业并不多，有的是对此缺乏一定的了解，也有的是认为没有必要，这也正是国内企业与世界著名企业在战略管理水平方面的显著差距。战略审计对于战略管理的重要性和紧迫性是不言而喻的，对此企业的决策层应该引起足够的重视。
企业战略是企业的长期发展目标，是企业所有员工的共同愿景。既然是长期目标，那么，它就有稳定性的一面，决不能朝令夕改。否则，频繁变化战略，不仅会扰乱员工的思想，使其丧失对企业发展的信心，而且让人无所是从。同时经常变化战略也是企业管理之大忌，因为，它将会造成企业资源的巨大浪费，错失发展良机，最终导致企业命运的衰败。
但在另一方面，由于企业的一个战略周期，时间跨度较大，而市场可以说是瞬息万变，商业环境的变化总是出乎企业的预料。外部不确定性因素已经成为商业运作中的一部分，一个不确定性的时 代正在来临。加之随着世界经济的蓬勃发展，一个全球性的市场正在形成。
但在同时，我们也看到，由于各国家之间的贸易壁垒、地区之间的经济差距、强权政治的介入、商业规则的迥异、经济的周期性等等原因造成了市场的不确定性，许多纯商业行为被受到了诸多商业以外的因素所干扰，企业计划远远跟不上商业环境的快速变化，这在客观上要求企业的决策层适时地对企业的战略进行调整，以适应市场变化的需要。
那种拘泥于原有战略，对市场反应不灵敏，不知根据情况变化及时调整战略的做法注定是要失败的。原瑞士航空公司就是因为当航空运输市场发生剧烈变化、乘机人数大幅减少的时候，未及时出台行之有效的措施，由此导致企业陷入困境。
战略的灵活性是企业应对不确性时代的制胜之道。三星集团的崛起与三星的战略调整与出色的战略管理有重大关系。许多年前，三星还只是一个模仿别人制造廉价产品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趋。但是，近几年来，三星依托发展自我技术和品牌而迅速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商之一。
现在，三星更是超过西门子成为全球第三大手机制造商，仅次于诺基亚和摩托罗拉。探索其成功的原因，对搞好企业的战略管理具有重要的现实意义。
早在1993年 ，三星的董事长李健熙就提出了“新经营运动”，这对于当时的三星意义深远。“新经营运动”的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。
韩国爆发金融危机后，“新经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力。李健熙在“新经营运动”的基础上，提出了三星集团重大的战略转型，并制定更为灵活的战略管理，使三星能够对市场变化作出迅捷的反应。三星在战略调整与战略管理上采取以下三项措施：
一、战略聚焦：进入最有可持续增长潜力的行业——生物工程;
二、战略转型：确立以电子产品和电信产品为主打业务的企业战略;三星也曾经“贪大求全”，涉足过汽车、建筑、化工等传统领域，不仅使大量资金进入无效运营状态，而且无法走出产品在狭窄的国内市场上低价销售而几乎不赢利的局面。痛定思痛之后，三星集团果断地调整了自己的主打业务，完成了由传统的`重工业向新型工业的产业结构转轨。三星放弃了汽车业务，因为这一产品在韩国已经严重过剩;建筑业务也主动萎缩，而对重化工业三星也开始出让部分股权，以换取宝贵的流动资金。
三、战略管理：确立中国战略的发展方针。从三星集团十年来的发展史中，我们可以看出，出色的战略管理对企业发展的重要性。
大多数企业在制定其战略时无一例外地为自己的企业描绘出一幅绚丽多彩的发展蓝图，激励员工为实现其目标而不懈努力。但很少会考虑到企业在发展过程中会遇到什么样的危机以及针对这些危机应采取何种策略和措施?也就是缺乏危机管理的意识和手段。
瑞士航空公司在美国遭受“911”恐怖袭击后未能及时采取有效措施， (如加强地面安全检查和空中安全保卫工作，借助媒体广泛宣传其安保措施，消除旅客对乘机旅行的恐惧感，树立瑞航空防安全的新形象。
同时，收缩企业规模，适当调整航线结构，减少飞往美国的航班及亏损航班的数量，降低企业运营成本等。)，结果造成旅客的大量流失， 航班载运率急速下降，引起信用危机，公司资金严重短缺，负债累累，飞机被迫停飞。
当时，既无人给瑞航的飞机加油，也无机场让其飞机降落，因为这家公司已经无力支付油钱和机场税，导致全球数千旅客被“晾”在不同国家的机场上。
其间瑞航也采取了一些措施，比如试图说服银行为期提供贷款，与供应商谈判延长付款期限等，但这些做法收效不大，未从根本上解决问题，最终结果是有着七十年辉煌历史的瑞士航空公司不得不宣布破产。
如果说瑞航的例子是国外的，与我们有距离感，那么，“巨能钙”事件则是在我们身边发生。2004年，作为当时国内销量最大的补钙产品，巨能钙的服用者达数百万之众，年销售突破5个亿，曾一度被认为是最好的保健品。但是，《河南商报》一篇文章就将其彻底摧垮。
河南商报的报道刊出后，巨能公司方面迅速作出反应：高调召开了新闻发布会，在没有拿到卫生部检测的情况下，决定向《河南商报》开战。
众所周知的事实是，后来，尽管国家卫生部于2004年12月3日公布了巨能钙过氧化氢残留量在安全范围之内，巨能公司也采取了一系列对策企图挽回损失。但是消费者并不买账，巨能钙在市场上早已风光不在。
瑞航和巨能公司的教训是深刻的，它充分说明在企业战略管理中引入危机管理的理念的必要性和紧迫性。因此，企业在制定战略时要特别注意可能引起企业危机的突发事件以及制定针对这些事件的处置预案，做到防患于未燃。即使危机真正发生，也能沉着应对，及时有效化解，使企业的损失尽可能降到最小。
借鉴国内外企业在危机处理中的成功经验，比较他们在策略方面的差异，对企业高层来说具有非常重要的现实意义。国外在危机处理中一般会采取先调查、再确定策略、最后实施的三步骤。而在国内就不一定行得通。理性与非理性是中外消费市场最根本的不同。
出可信的证据，也很难再挽回市场信任度。“阳澄湖大闸蟹”及“多宝鱼”抗生素超标事件的成功解决，主要取决于有关方面较强的危机管理意识，以及其各自应对策略的及时性和有效性，如此保护了一个产业和一方经济。
战略的实质在于与众不同，在于提供独特的消费者价值。如今在中国，企业之间，尤其是同行企业之间在竞争策略方面的相似性越来越严重，价格战成了竞争的主要甚至是唯一手段，这导致了企业管理成本的急剧上升。
以航空运输业为例，在国内，航空公司之间的竞争更多地是体现在机票价格上而不是服务质量上，这在运输淡季尤为明显。为了争夺客源，提高市场占有率，各航空公司纷纷降低票价。业内人士都知道，航空公司的客运收益在很大程度上是依赖于商务旅客和公务旅客，而散客和游客只占较小的比例。
因此，为高端旅客提供热情、舒适、方便、快捷的服务，塑造具有独特企业文化内涵的有吸引力的服务品牌，应成为航空公司永恒的追求。而低价位策略是一把双刃剑，它在削弱对方实力的同时也伤及到了自己。这种做法往往为处于初创阶段的企业所采用。对于处于成长期和成熟期的企业则应该考虑制定具有自己独特的核心竞争力的发展战略。
面对企业间战略同质化愈演愈烈的现象，企业的决策层应该志存高远，以长远的深邃的独特的眼光审视自己的企业，本着创新的精神，带领员工为企业规划出具有鲜明个性的有竞争优势的战略，这是企业发展壮大的关键。因为企业之间竞争的层次已由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。
缺少战略管理方面的专门人才，已经成为制约企业战略管理水平的一个瓶颈。为了解决这个问题，必须重视对战略管理人员的专业培训。培训的内容包含两个方面：一方面是有关战略管理理论方面的培训。
另一方面是本企业战略体系的培训。这包括企业战略目标、战略管理的组织架构、战略管理流程、有关规章制度、战略管理的手段及常用工具等等。通过培训，不仅使相关人员强化战略管理的意识，掌握战略管理的基本理论和操作规程，而且可以深刻了解本企业战略管理的现状。“培训也是生产力”，及时有效的战略管理培训，必将进一步促进企业战略管理水平再上一个新的台阶。
从以上分析可以看出：战略规划基本上包括了企业经营管理的各个方面，其他的营销策划、人力资源管理等等问题的解决都要依赖于正确战略规划的制定。如果没有一个正确的战略规划，单一某一方面的解决都只能是暂时的，不可能取得良好效果的。
现代企业管理的显著变化之一就是“从以战术为中心的管理向以战略为中心的管理转变”。一个企业要想发展，就必须开展战略管理，同时，也必须大力加强战略管理，战略管理已成为一项可持续性的动态的管理，不同的战略管理水平，导致企业不同的发展命运，战略管理是企业管理的重要组成部分，也是重中之重。
企业战略管理策划书篇三
战略成本管理是指企业战略管理与成本管理结合的产物，是以战略的眼光从成本的源头来识别成本驱动因素，运用成本数据与成本信息，对价值链进行成本管理，为企业战略管理提供战略性成本信息，可以提高企业核心竞争力及竞争优势，战略成本管理是传统成本管理应对市场竞争而进行的适应性的改革。
公路运输企业普遍缺乏全员战略成本管理意识，公路运输企业也没有实现全员战略成本管理意识，战略成本管理观念不强。公路运输企业员工普遍认为管理层及财务人员才是企业实施战略成本管理的职责范畴，其他员工与战略成本管理关系不大。公路运输企业这样的成本管理氛围使得大部分员工对战略成本管理意识不强，对战略成本管理缺乏比较深入、全面的认识，缺乏战略成本管理观念，认为自己的工作对企业战略成本的影响不大，没有营造出全员参与战略成本管理氛围，不能发挥出公路运输企业战略成本管理的效率。
公路运输企业内部价值链分析比较充分，注重对企业内部价值链的战略成本控制，如对材料的采购到产品销售各环节的成本管理比较重视。但是公路运输企业对于外部价值链的分析就显得非常不足，对企业外部价值链的分析运用不高，比如，公路运输企业对于供应商、消费者、供销商及企业之间战略合作关系分析研究的比较少，没有从外部价值链进行战略成本管理，在日常战略成本管理的过程中没有对公路运输行业、竞争对手及内部三方面的价值链进行分析，没有家里比较科学的战略价值链，影响整体价值链的战略成本管理。
公路运输企业战略成本管理系统还不够成熟，目前企业激励机制是以部门为核算单位，这样就使得公路运输企业内部难以全面执行战略风险管理理念，使得企业难以发挥整体的战略成本管理优势，竞争力不明显。相比于其他企业，公路运输企业具有较强的行业独特性，、行业的特殊性造成公路运输企业进行系统的战略成本管理比较复杂，进一步增加了公路运输企业战略成本管理系统构建的难度，造成战略成本管理系统发展不成熟，影响公路运输企业基于价值链下战略成本管理的效果。
为了加强公路运输企业战略成本管理，应该提高全员战略成本管理意识，树立科学的战略成本管理观念，首先应该树立成本系统观，注重公路运输企业长远发展，不能仅仅注重短期利益，提高公路运输企业各业务流程、单元、产品、工序的价值创造及成本控制，追求企业系统成本管理;其次，加强员工教育，让员工认识到成本降低是为了提高成本效率，降低成本的绝对额，搞好供应商的关系，找对供货渠道，兼并纵向一体化，降低供应成本，树立成本经营观，改变成本经营是对现场制造成本的管理。另外，公路运输企业应该营造一个比较好的战略成本管理氛围，加快战略成本管理文化建设，不断提高企业全员战略成本管理意识。
价值链分析是战略成本管理中的重要分析工具，公路运输企业要想提高企业战略成本管理能力，就应该有效运用价值链分析。为此公路运输企业特别需要加强外部价值链的分析运用，特别要加强对企业供应商、顾客、销售商及合作企业的分析研究，企业供应商、顾客、销售商及合作企业是虚拟企业的重要组成部分，将虚拟企业看成多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合。此外，企业还可以通过重构价值链，以达到同时降低成本和强化企业战略竞争地位的目的。
公路运输企业应该逐步完善战略成本管理系统，从而提高企业竞争力。首先应该加强战略成本管理理论的学习研究，努力结合理论进行实践，将实践成功的经验升华到理论中去，实现对战略成本管理的动态研究，应对激烈的市场环境。其次，树立战略成本管理目标，战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，战略成本管理与企业战略管理的目标是相同的，战略管理是为了构建企业长期的竞争优势，而战略成本管理的目标是为了降低产品成本，所以公路运输企业需要对内部价值链的动态情况进行分析，对公路运输行业及竞争对手动态情况进行密切关注，建立起比较科学合理的战略成本管理目标。最后，加强成本信息系统建设。与传统成本管理方法要掌握的成本信息相比，战略成本管理方法需要掌握的信息量浩如烟海，并且需要进行实时更新和及时的动态分析结果。因此，加强信息系统的建设对于实行企业来说至关重要。这样的信息系统必须可以提供企业上、下游价值链企业的信息，及竞争对手战略决策的信息，以保障公路运输企业的各项战略决策科学的提出。
企业实施战略成本管理可以了解企业在宏观与微观层面的竞争优势及成本状况，这样可以有利于企业寻找有利的方法来降低企业成本。本文主要是对公路运输企业战略成本管理进行研究，分析了公路运输企业战略成本管理出现的问题，通过总结分析，本文认为应该提高全员战略成本管理意识，增强外部价值链分析运用，完善战略成本管理系统，这样可以加强公路运输企业进行战略成本管理，减低企业成本，提高竞争力，促使公路运输企业可持续发展。
企业战略管理策划书篇四
我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。
随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。
本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。
战略性绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。通过这个良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工、团队和组织绩效水平，促进组织战略目标的实现。与绩效管理相比，战略性绩效管理更着重于团队绩效与组织绩效一体化导向，着重于长期绩效导向和竞争优势导向，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。
一是有利于增强员工工作积极性。它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，有利于员工充分体会到战略性绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，最大限度地调动员工的工作积极性。二是有利于管理者了解员工情况。它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距。三是有助于组织目标的达成。它能将员工的工作目标同部门的目标、组织的目标联系在一起。这就保证了员工的工作目标和组织战略目标的同步达成。
我国民营企业对战略性绩效管理的认识严重不足，依然把绩效管理与绩效考核划等号，许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。实际上，战略性绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
(二)战略性绩效管理与企业战略目标脱节战略性绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。但在目前民营企业的绩效管理实践中，企业的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。这样，绩效管理与战略目标发生了严重脱节，难以引导所有员工趋向组织的目标。
绩效指标的选择和确定是战略性绩效管理中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多民营企业管理基础非常薄弱，但却刻意追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标可谓是做到了面面俱到。这种做法必然导致难以突出那些关系到企业战略目标实现的几个关键指标，所以很多国企的考核指标面目基本一样。另外，在考评标准上也缺乏量化和可操作性，而且与绩效计划结合不紧密。
(四)缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道。
要做好战略性绩效管理工作就必须深入系统的看待绩效管理，建立良性的沟通与反馈机制。很多民营企业的绩效沟通与反馈机制非常不完善。民营企业往往不重视与员工充分沟通，也很少为员工提供不断提高自身能力的机会，这便导致员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。久而久之便造成绩效管理流于形式，甚至造成员工的抵触情绪。
(一)促使企业战略目标和员工个人目标有机结合。
首先，绩效计划的制定要与企业愿景和战略一致，并能促进企业核心竞争力的提升。其次，根据企业愿景、战略和核心竞争力确定整个企业的绩效目标。之后，通过企业的绩效目标与企业的组织架构、运作模式以及业务流程的相互结合，将绩效目标分解到各级组织上。
最后，经过层层分解，将组织绩效落实到员工。通过这样的一个过程将企业绩效目标与员工绩效目标在企业的日常运作中得以协调统一。
(二)以pdca理论为基础进行战略性绩效管理。
a(action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验给予肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。这个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行。民营企业要运用这一方法，形成绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的闭合式循环。
(三)建立科学、完善的绩效评价体系。
简便而有效的考核方法是战略性企业绩效考核制度所追求的目标。在实际工作中会有大量的因素影响公司总体目标实现，但起到决定性作用的只是少数关键性因素。所以民营企业要围绕关键性因素来设置科学的绩效评价体系。另外，民营企业还要重视绩效评价体系的执行，一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做：二是考核结果要真正运用，也就是说考核结果与员工薪酬、人员调配、晋升辞退、职业生涯规划等要紧密结合起来。
企业战略管理策划书篇五
从企业过往营销活动的表现来看，部分企业将营销活动的目的定义为对新客户群体的发掘，却未能形成对既有客户群体关系的有效维护，盲目地将售前服务与售中服务视作企业管理运营活动的重心所在，导致售后服务所暴露出的相关问题未能得到及时解决，最终造成既有客户群体流失。基于投资回报的视角来看，企业的此种做法显然欠缺经济性考量。须知，客户是企业生存的基础，客户关系战略是企业获得客户，并维持客户忠诚度的重要手段。本文将围绕客户关系战略内涵与目标，及其中存在的问题展开探讨，提出了相关优化建议，以期为企业充分发挥客户关系的战略作用，提升整体营销水平提供参考。
在买方市场背景之下，企业之间的营销竞争不断加剧，客观上要求企业做好客户营销工作，为企业的健康发展提供良好保障。作为市场营销理论的一个新发展，客户价值论充分彰显了客户在企业营销工作中的主导地位，且实践已证明，根据这一战略开展营销工作，对于企业经营效益的提升具有重要作用。
客户关系战略是指围绕客户需求，采用主动营销的模式来提升客户忠诚度以及客户价值的一种手段和方法。从其具体内涵来看，客户关系战略是以客户为中心的一种营销模式，主动营销是客户营销的内核，企业在营销工作开展中需要化被动为主动，从以企业为中心转变为以客户为中心，积极调研分析客户的需求，围绕客户的显性需求以及潜在需求进行创造性的营销，从而实现客户忠诚度提升这一营销目的。从客户关系战略的内容来看，主要包括客户识别、客户分析、客户开发、客户维持等，每一个内容的重点都是不同的，需要企业根据发展阶段以及营销需要进行动态调整。
简单的说，企业在客户关系维护工作中，需要化被动为主动，将以“企业为中心”转变为“以客户为中心”，积极调研分析客户的需求，围绕客户的显性需求以及潜在需求来进行创造性的营销。从整体上看，客户关系战略的重要目标即是要充分发挥舆论力量，以赢得客户和行业良好的口碑。口碑是一个永不过时的营销手段，具有极强传播威力，尤其是在信息化时代，科技和网络的迅速发展，加快了口碑的传播速度，对人们的选择、消费有巨大的影响。对于一个有购买意向的客户，在进行购买产品前需要进行大量的信息资料收集。其中听取亲友、同事或其他人亲身经历后的推荐往往比企业做出的介绍，更容易让客户相信。因此，当前，大部分企业都强调做好维护客户关系管理工作，要积极维护与客户的关系，让客户满意，继而赢得他们的口碑，并实现口碑传播。但要注意，口碑建设并非一日之功，客户关系战略应当制定一个长效型的规划和运作方式，并根据市场变动、结合企业状况与行业特点，方能有序、有效地开展工作。
从企业客户营销的实践来看，理念滞后是一个普遍存在的问题，企业在客户营销理念方面并没有做到与时俱进的更新，由此导致了客户营销往往难以取得良好的效果。企业客户关系战略层面的滞后主要表现在客户至上、主动营销理念的不到位，不少企业“客户至上”的营销理念仅仅只是停留在口头上，并没有在各项营销工作的具体开展中，较好地贯彻落实客户至上的理念。
客户关系管理方法单一是很多企业存在的共性问题，当前企业客户营销最典型的做法就是“做广告”，将广告作为客户营销的最优选择以及灵丹妙药，希望通过广告提高知名度，吸引更多客户，而实践证明，这种营销方法的效果并不能达到预期。立足于信息技术高度发展的当下，普通无新意的营销手段已很难吸引客户眼球。而对于互动营销、文化营销、情感营销等效果较好的营销手段，乏人问津，而这对于客户忠诚度的提升来说也是一个拖累。
客户关系管理要求企业在“客户至上”这一思想的指导下，运用客户关系管理软件进行客户信息的管理以及利用，针对客户的需求提供产品或者服务。客户关系管理是客户关系战略开展的基础性以及前提性工作，两者高度契合，目的都是围绕客户需求进行产品或者服务的提供，试图最大限度地提升客户满意度。在当前激励竞争形式下，客户营销行为的有效性取决于客户关系战略是否正确，而只有树立了正确的客户营销理念，才能够推动企业客户营销效果的持续提升，反之则会拖累客户营销效果。对此，企业要全面树立“主动营销”的意识，将“客户至上”理念融入营销实践工作中，及时反馈客户需求，真正做到尊重客户，以改变以往“被动”局面，主动出击，准确把握客户消费心理与潜在需求，积极尝试更多、更具创新性的营销模式，以赢得更多客户。
客户在购买商品与接受服务时，注重的是商品服务的质量与品质。如企业所提供的产品与服务未能满足客户的购买与使用诉求，客户必然对其上游供应者存在不满，进而无法形成对企业的忠诚度。鉴于此，企业要更加注重精细化营销管理，提升产品与服务的质量和品质，借助客户与企业双赢模式的构建，实现对客户忠诚度的培养。要注意的是，在市场竞争过程当中，应尽量避免客户被同业竞争者转移，比如，可向自身的客户群体提供比竞争对象更具“顾客让渡价值”的产品与服务，创设高效的服务与销售网络，使客户的购买行为更便利，也有效降低企业自身的成本投入。
客户是企业生存的基础，只有通过客户开发，不断挖掘新客户，才能保证企业有序发展。客户关系战略作为市场营销领域的重要发展趋势，企业应重视客户价值的合理利用，积极开发和维护客户关系，提升客户的忠诚度，方能切实提升企业市场竞争力，实现自身战略愿景。
企业战略管理策划书篇六
企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克(r)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么?根据美国管理学者johnpearce和frecldavid两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克·吉尼斯(vern,mcginnis)教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：1.应该明确企业是什么和希望成为什么;2.在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为;3.使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构;4.应指出作为评价企业现在和未来活动的框架;5.陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品/服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。
外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：
1.经济力量。
美国众多的学者研究表明，共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：(1)国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策;(2)国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距;(3)金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向;(4)外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化;(5)财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力;(6)国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输。
出国。
组织的政策等。
2.社会。
文化。
和环境。
影响。
儿童。
生长和保健的状况、社会职责感;(2)文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的。
教育。
水平，对工作的态度变化，职业分布的变化;(3)人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异;(4)环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。
3.政治和法律。
广告。
法、环保法、关税、专利法的改变。国防(军费)开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。
4.技术。
随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。
5.竞争对手。
竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和。
市场营销。
方面的信息和资料。关于竞争分析中的行业分析，美国哈佛教授迈克尔·波特提出著名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，即潜在进入，开发替代产品，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手的分析;读者感兴趣可以阅读1997年出版的《竞争战略》(作者：迈克尔·波特，陈小忆译)一书。
内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务/会计、生产/作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。
1.内部管理分析。
管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能;组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动;激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动;人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理;从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。
2.市场营销分析。
对于市场营销分析指出了9项市场营销的功能。(1)消费者分析;(2)购买供应;(3)推销产品/服务;(4)产品和服务计划;(5)价格;(6)流通;(7)营销研究;(8)机遇分析;(9)社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是。
者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似中国的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。
3.财务分析。
财务管理。
功能主要取决于筹资决策，投资决策和分配决策。投资决策涉及到企业的资金如何在各工厂、各类项目、各种产品三者间分配的问题。一旦战略形成，资本预算决策要求成功地实施战略;筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各种有效。
措施。
增加企业资本。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率(也称债务与自有资本比率)，另一个是总债务与总资产的比率(也称债务与资产比率)。分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的。
保险。
分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。
4.生产/运行。
企业生产/运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。各个行业的市场需求不同，企业的投入加工、生产也不尽相同，但生产运行管理的具体内容是一致的。美国管理学者罗杰尔·斯格洛德尔(roger,schroder)提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。(1)加工系统决策。(2)生产能力决策;(3)库存决策;(4)劳动力决策;(5)质量决策。
5.研究和开发(r和d)。
对于研究和开发业务来讲通常有两类，一个是利用企业内部的研究和开发力量，另一方面是利用外部的科研和开发力量。目前决定研究和开发预算的。
方法。
有四种：(1)如有可能，投资所有能够研究和开发的项目;(2)按照总销售额提成投资;(3)与竞争对手投入相等的数量投资;(4)根据需要来确定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。分析企业的研究和开发工作，需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展。
6.计算机信息系统(情报系统)。
计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、
报告。
来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基础上进一步评估，精选其精华，分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。
战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。通常的做法有三个步骤：第一步为投入阶段，也称基础调研阶段，主要包括内部因素评价表(ife)、外部因素评价表(efe)和竞争对手的分析表：第二步为组合阶段，也称综合阶段，主要包括swot分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法(space)、波士顿咨询集团的四方格方法(bcg)、内外环境九方格模型演变方法(if)和大战略模型方法;第三步为决策阶段，主要包括战略计划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。以下简要介绍这九大模型的特点：1.外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁;2.内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的关键优势和不足;3.竞争评价分析办法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制定战略的重要方面;(tows)组合方法，swot是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利(so)、克服弱点，从机会获益(wo)、利用优势，避免威胁(st)、使弱点最小化而排除威胁(wt);5.战略定位和趋势变化分析办法(space)，表明它们座落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作;6.波士顿咨询集团的四方格方法，是以相对的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位;从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据;7.内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而构成九方格模型;8.大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列战略可选顺序，并列出可采用的战略选择;9.战略计划数量模型是建立在ife,efe,tows,space,bcg,ie和大战略等几种分析模型基础上，更具有全面综合考虑的特点。
企业战略管理策划书篇七
在经济全球化的环境下，中小企业外部环境不确定性程度加深，企业之间的竞争已经不单单停留在成本竞争层面，一味地依靠压缩成本来增加利润空间，在新的挑战下，企业之间的竞争正在逐步向战略层面演变，企业需要站在战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分折，把成本管理和战略管理结合起來，综合考虑企业内部、外部方方面面的联系，运用相关的成本数据信息，制定出适合企业发展战略的成本管理方法，如此反复更新，不但企业的战略目标更容易实现，企业的竞争优势也能持久不衰。这便是现下成本管理和战略管理领域炙手可热的新课题——战略成本管理研究。
（一）战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略，以降低成本并增强企业的战略地位，全方位地应对当前的市场竞争，并最终为企业提供持续发展的动力。在成本管理方法中导入战略管理思想，通过提供相关的分析资料，帮助管现者制定企业战略，并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法，这样，企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争，有利下保持持久的竞争优势。
战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化，其特征概括起来有以下几点：
（4）动态性。随着企业的发展，不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候，战略管理与成本管理，你中有我，我中有你，二着相辅相成，相互促进，共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。
（二）战略成本管理的主要方法及内容。综合来看，战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析，不仅包括企业内部的价值活动分析，还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析，只有做到知己知彼，才能为企业创造成本优势提供条件；战略定位分析通过对竞争环境进行分析，确定企业的所处的位置，进而选择竞争战略，并制定与竞争战略相适成的成本管理方法，战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题；成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上，进一步明确了成本管理的重点，可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素，同时指出控制方法，从而更好地保证成本管理的有效性。
战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法，目前，我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段，对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多，并且大多数停留在理论阶段，相对比较落后，而习惯了传统的成本管理，也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴，所以，大多数中小企业便没有改变的动力，更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法，战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。
（二）宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动，并且见到了显著的成效，比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等，但是毕竟运用的企业寥寥无几，大的宏观环境也不健全，企业运用战略成本管理阻碍重重。所以，很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制，这个机制的建立有成木，资金、时间以及人才，对一些企业管理者来说，虽然知道战略成本管理长期性的特点，但是与眼前的短期利益相比，这些支出短期内不能见到成效，所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞，都直接限制了企业战略成本管理得运用。
（一）整合理论，培养人才。理论是用来指导实践的，要实施战略成本管理，必须耍有正确的完善的理论作指导，所以，企业应该首先搜集相关的理论并进行整合，整理出一套可以为己所用的现论框架，继而进行人才的集中培训，为企业实施战略成本管理打好基础。
（二）转变思想，灵活运用。企业中，高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键，在战略成本管理的实施过程中，为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰，首先必须对管理者进行相关的培训，使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式，对中小企业来讲，绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套，只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制，才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。
（三）整合资源，增值产出。从供应链的角度看，外部的供应商、顾客对企业的成本管观有影响作用，企业与供应商之间后者负责提供产品或服务，包括产品的设计、质量、包装等都由供应商主导负责，企业作为供应链下游，若要进行有效的成本管理，应主动出击，对供应商对企业成本管理的影响方面进行细分，划分为有价值、价值少以及无价值环节，然后进行由针对性的资源整合。顾客对企业的影响取决于其选择的产品企业是否能以最低的资源消耗得到最大的利益产出，所以，对企业来讲，应该做好市场调研，对产品的销量、销售方式、销售区域、运输等方面进行精细化成本管理，做到以最小的资源、劳动消耗获得最大的价值产出。通过整合外部供应链实现与供应商、顾客之间的有效协同，追求企业战略成本管理的价值最大化。
总之，在市场经济条件下，战略成本管理是未来企业成本控制与管理的趋势，对广大中小企业而言，是时候转变思想，从战略高度对企业自身及其外部供应链上下游企业的成本行为和成本结构进行分析，为实施适应企业发展战略的成本管理做准备，最终实现企业的可持续竞争能力的提升。
企业战略管理策划书篇八
改革开放以来，国内科技、经济迅速发展，而企业所面临的市场竞争也愈加激烈。企业的成本管理作为影响企业市场竞争力的重要因素，对于整个企业的发展具有重要作用。因此，实施企业战略成本管理是提高企业市场竞争力的必然选择，也是促进企业发展的必经之路。本文通过对现阶段我国企业在战略成本管理中存在的问题进行分析，并结合战略成本管理的内涵与特点，对企业战略成本管理的方法展开了深入探讨。
所谓企业战略成本管理是指通过企业内部管理人员和会计人员向企业经营者和决策部门提供本企业和外部竞争对手的相关资料，进而帮助其制定有利于提高企业市场竞争力决策的管理理念。企业战略成本管理是在传统成本管理的基础上，依据企业战略管理要求发展而来的新型企业成本管理系统。企业战略成本管理通过为企业提供战略性成本信息，并对其进行分析和利用，从而帮助企业管理者形成并评价企业成本管理战略，以达到促进企业竞争优势形成的目的。
由于企业的成本管理是以企业长期的战略发展为目的而形成的，其立足于企业的长远战略目标，且是为了使企业取得持久而长期的市场竞争优势而制定并实施的。因此，企业战略成本具有长期性。此外，相较于企业内部的成本管理，企业战略成本管理更加倾向于企业外部的市场竞争环境的研究，例如，对采购环节成本的分析以及产品售后服务环节成本分析等工作。所以，企业战略成本管理又具有较强的外延性。由战略成本的内涵可知，企业的战略成本管理是企业自身全方位的成本管理模式，其需要对企业全部的经营活动进行价值链分析，不仅注重产品生产环节的`成本管理，而且对于产品的维护和售后服务等环节的成本也比较重视。因此，企业战略成本管理又具有全局性。综上所述，企业战略成本以其长期性、外延性和全局性的特点为提高企业成本管理效率做出了重大贡献。
由于受到传统成本管理理念的影响，现阶段我国多数企业的战略成本管理意识淡薄，这不仅影响了企业自身市场竞争力的提高，而且对于企业自身的发展也产生了较大阻力。战略成本管理观念单薄具体表现在如下两方面：第一，大多数企业并未对战略成本管理的内涵和特点进行合理分析，而是仅仅将其作为企业成本管理的一部分，利用其降低企业产品的生产成本，对于企业经营的其他环节，其应用的频率少之又少；第二，部分企业虽然采用了战略成本管理，但是并未将其运用到企业的战略分析和评估工作中，降低了企业对外部市场环境的适应能力。
战略成本管理观念与企业自身发展的实际情况相脱节不仅影响了企业内部资源的整合效率，而且对于企业市场竞争力的提高也产生了较大影响。目前国内多数企业盲目地引进外国先进的战略成本管理观念，却忽视了我国整体的市场规律和企业自身的实际运营情况，这使得企业成本管理的整体效率严重降低，阻碍了企业自身的发展。
人力资本管理是企业战略成本管理的重要内容，对于企业市场竞争力的提高、促进企业根本发展以及实现企业内部资源的优化整合都具有重要的作用。但就现阶段而言，国内多数企业的人力资本管理只停留在企业产品的生产环节，部分企业在进行人员雇佣的过程中考虑更多的则是应聘人员能否为企业创造出更多的生产和销售效益，对于产品的售后服务环节涉及到的人力资本管理的研究则少之又少，在增加了企业自身成本管理难度的同时，也降低了企业的市场竞争力。
强化战略成本管理意识、树立正确的战略成本管理观念是提高企业成本管理效率、增强企业市场竞争力的根本方法。首先，企业的经营者和决策部门需要加强对战略成本管理工作的重视程度，将战略成本管理工作提升到关系企业发展的高度上，大力加强战略成本管理的宣传力度，使企业内部自上而下地形成对战略成本管理工作的高度重视。其次，企业需要定期对各部门员工展开战略成本管理的相关培训工作，帮助其树立正确的战略成本观念，从根本上提高员工的战略成本管理意识，进而提高企业的市场竞争力。
先进的战略成本管理系统与企业自身的实际发展情况相结合是提高企业成本管理效率、促进企业发展的重要手段。首先，企业需要其所属行业的整体市场发展规律进行分析，并结合自身的实际发展情况，制定出有利于本企业发展的战略成本管理措施。其次，在充分了解自身发展实情的基础上引进国内外先进的战略成本管理系统，并利用其对企业的战略定位与价值链进行深入分析，从整体上提高企业的市场竞争力和对外部市场环境变化的适应能力。
加强人力资本管理不仅要求企业注重产品生产和经营环节的人力资本支出，而且还应将人力资本管理延伸到产品寿命的各个阶段，实现企业的全员全过程管理，通过调动员工生产积极性的方式使战略成本管理的观念体现到员工个体的实际生产行为中，以此来巩固企业的市场地位并提高企业的市场竞争力。
本文通过分析企业战略成本管理的内涵及特点，在结合了我国企业战略成本管理现状的基础上，从强化成本管理意识、引进符合企业发展实情的战略管理系统、加强人力资本管理等方面为提高企业战略成本管理效率提出了可行的建议。可见，未来加强对企业战略成本管理方法的研究力度，对于促进我国企业的健康、稳定发展具有重要的历史作用和现实意义。
企业战略管理策划书篇九
论文摘要:金融海啸席卷全球之际,现代企业要提高自身的竞争力和生存能力,就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理(shrcm)这一现代企业人力资源管理新理念,对其产生背景、特征、模型进行深入剖析,对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。
以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球,企业生存环境日益恶化,国内中小企业纷纷倒闭,竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业,在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势,这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才,探索新的人力资源管理模式,以积极应对经济危机对企业的冲击。
知识经济时代,以信息技术为主导的高新技术的发展,互联网和电子商务的应用,使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得,转向获取各种知识和智力创新成果,竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置,企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才,以及创新、多能、灵敏的员工队伍,人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
人的需求与价值观趋向多元化,对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到,追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织,而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到,人力资源成本管理的有效性,已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
1981年戴瓦纳在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵:。
一是不可替代性,将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。
二是系统性,强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。
三是战略性,强调人力资源与组织战略的匹配与契合。
四是目标性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标,提高组织的绩效。
同传统人力资源管理思想相比,战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本,员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向,这里的顾客是一个广义的范畴,具体来讲,既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工,也包括公司的客户和市场,其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工;企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持,员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
战略人力资源成本管理具有以下显着特征:。
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征,其战略性主要体现在4个方面:一是在战略指导思想上,现代人力资源成本管理是顾客服务为导向;二是在战略目标上,现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的,而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
综上可知,战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升,是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心,战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的'关键,是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标,即体现其目标性。
(一)战略形成阶段。
1、确定使命。在战略人力资源成本管理中,人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命,所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动,保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。
2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划;市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置,从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析,设定理想目标而不仅是合理的目标。
内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环,内容包括:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
成功的战略制定并不能保证成功的战略执行,战略执行主要是一种行动过程,在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括:人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。
战略人力资源成本管理决策会对企业产生显着和持久的影响,错误的决策会给企业带来极为严重的后果,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动:考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础;度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效;采取纠正性措施。
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念,引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法,积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式,以应对当下金融危机带来而生存困境,进一步提升企业竞争力和生存力。
(一)更新观念。
采取适当的方法与途径,全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中,还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段,仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念,确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想,才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践,才有可能提高企业的绩效,取得企业竞争优势。
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论,弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作,结合企业实际利用过程中出现的问题,及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于企业以后的管理实践。
(三)关键是尽快采取具体措施,落实战略人力资源成本管理。
1、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。
2、完善会计信息系统,取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息,也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广,所需信息量大,且须随时进行分析和处理,这就要求企业应依靠先进的信息技术,建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。
3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中,人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。
1、林万样.现代成本管理会计研究[m].西南财经大学,20xx.
2、林万样.成本论[m].中国财政经济出版社,20xx.
3、刘永泽,戴军.论知识经济对人力资源会计的影响[j].会计研究,20xx(9).
4、隋敬先,蒋顺.浅谈人力资源管理会计理论的框架[j].北方经贸,20xx(7).
5、魏明.论战略人力资源管理[j].重庆商学院学报,20xx(6).
企业战略管理策划书篇十
面对日益激烈的行业竞争，建筑施工企业必须加强自身的成本管理，树立科学的成本管理目标，利用有效的管理方法与手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企业成本管理中，使用战略手段，实行企业战略成本管理，能够打破传统成本管理观念，使企业的成本管理发展到一个新高度。
战略成本管理的实质是企业管理人员通过一定的方法手段对自身及竞争对手进行有效的分析，根据分析资料建立企业战略，进而形成竞争优势。战略成本的核心思想是把成本信息融入到整个战略管理过程中，对企业环境、价值链及竞争对手进行全方位的认识与掌控，从而得到持久的竞争优势。
（1）价值链分析。价值链是企业进行战略管理、提高竞争优势的基本手段，其实质是指企业为创造客户的价值而进行的一系列活动，通过进行价值链分析，企业能够优化其业务流程，使企业经营成本得以减少。
（2）战略定位分析。企业根据自身情况与竞争者的特点建立竞争战略以获取竞争优势的这个过程就是战略定位分析。企业的战略定位可以分为三种：一是成本领先战略，它是指企业在保障产品功能及质量的情况下，利用有效手段降低成本，进而利用低成本获得竞争优势；二是差异化战略，它是指企业通过创造与竞争对手不同的产品，获取新的市场，提高自身竞争力；三是目标集中战略，目标集中战略是指企业将特定的消费地区、群体等作为主要目标，使其在某一领域中取得竞争优势。
（3）战略成本动因分析。每一个价值活动都有其成本动因，不同的成本动因能够说明不同竞争者之间价值活动的成本差异，不同的价值活动其竞争优势的来源也不同。战略成本动因主要分为两种：首先是结构性成本动因，它包含生产能力利用模式、规模经济、相互关系等多种因素，和企业的战略定位联系紧密，它对企业的成本影响是深层次的；其次是执行性成本动因，它是指企业在生产经营的过程中，对成功控制成本所要考虑的因素，它对企业成本的影响是基于执行战略的方向产生的。
建筑业在我国国民经济中占据着重要地位，对促进国民经济的发展具有重要作用，目前建筑施工企业的成本管理水平虽然有了很大提高，但与战略成本管理目标仍存在较大差异，管理过程中也存在些许问题。
1.各部门之间的管理不协调。
建筑施工企业在实行成本管理时，往往忽略了各部门之间的联结以及对全体员工的调动，致使在管理过程中各部门各行其是，缺乏协调，影响成本管理效率。针对这一问题，笔者认为在项目管理过程中，应当加强对项目经理的绩效考核，以此来提高项目经理决策过程中对施工成本控制重要性的认识水平；同时，企业各部门及相关人员，应当加强成本管理培训和教育，不能片面地认为成本管理工作只是财务部门的事情，而是人人有责，提高责任感；在此过程中，企业各部门之间应当加强协调合作，以免成本管理脱节。
2.缺乏统筹规划。
在进行成本管理时，好多企业都缺乏对整体成本费用的控制与规划，从而在工程建设中造成资金浪费或超支等问题。针对这一问题，笔者认为在工程施工前，需对竞争对手进行全面的分析，结合本企业的优势和劣势，确定目标，避免盲目压价；在工程项目施工过程中、竣工后，应当基于质量管理体系、造价管理制度，对整个工程项目进行统筹规划，树立企业品牌，促进企业发展。
3.缺乏经济和技术的有机结合。
在对工程施工进行设计编制时，企业技术人员只是重视施工技术上的问题，缺乏对工程项目的成本认识，从而影响了企业效益。针对这一问题，笔者认为企业财务管理人员应当深人基层、深人施工现场，多了解工程施工情况，及时与技术人员加强协作和沟通交流，这样才能确保成本预算与施工操作之间的有效契合；在^工程施工过程中，管理人员也应当注重成本控制，尤其是施工材料的优化应用上，应当避免浪费；施工管理过程中，尽可能地减少因返工或者重建而造成的资金浪费。
建筑施工企业的战略成本管理过程，应当制定成本管理目标，根据当前新财务管理思维模式，消费者接受价格减掉适当利润，就构成了成本上限。在建筑施工企业战略成本管理过程中，同样适用这一模式，即业主可以接受的价格-适当利润二成本上限。基于此，将客户可接受价格作为决定性因素，建筑施工企业需根据企业现状、市场要求，按单位、分项工程以及施工工序所需实物量，制定合理的成本管理目标。比如，通过对内部价值链分析，来合理管控企业战略成本。
企业的生产活动分为基本生产活动与辅助性活动，其中基本生产活动包含投标、施工、验收及回访等工作，而辅助性活动主要是技术研发、人资管理、采购管理及组织建设等工作。利用价值工程法和作业成本法方式分析企业的生产活动，将非增值作业消除，这个过程就是内部价值链分析。例如，在进行库存管理时，若在外部购买的成本低于企业自身完成这项作业的成本，那便可以把该作业外包出去，是企业获得最大的内部价值。除了要加强施工过程中的成本管理，还要提高施工研发阶段与准备阶段的成本控制，并利用财务资料实行考核完成反馈控制。建筑施工企业不仅要对施工成本进行严格把握，还要保障工程施工质量，使质量管理做到全面高效。这就要求建筑施工企业要建立相应的客户关系管理方案，在价低企业总成本的同时，加强客户价值，实现企业的品牌推广，提高自身竞争实力。竞争对手的价值链分析是指建筑施工企业对其竞争对手的实力、成本情况及市场份额等条件进行分析，客观评价企业和其竞争对手的相对成本态势，并建立相应的竞争战略以获取优势。如果企业的竞争对手比较强大，成本较高，可以使用低成本的战略；如果竞争对手与企业实力及成本差不多的话，可以使用差异化战略；面对实力不济但效益较好的竞争对手，可以采取并购的手段，一方面能够减少企业的竞争对手，另一方面也能够提高企业自身实力。
建筑施工企业的战略成本管理过程中，采用该种方法，即通过作业识别、管理，选择作业价值最大化、客户成本最小化活动，以此来提高顾客价值和企业竞争能力。
作业成本管理法是一种系统、综合计算方法，其计算任务如上图所示，其将管理注意力放在了可增加顾客价值层面上，以此来获得利润。作业成本法以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认计量，计算产品成本。在建筑施工企业战略成本管理过程中，采用作业成本法，可为精确核算建筑成本、解决共同成本分配问题，提供有效方法和手段。
3.战略成本动因。
（1）建筑施工企业必须对各项结构性动因进行合理的选择。首先，建筑施工企业需要对企业员工、生产设备的利用及企业融资进行分析，明确企业的生产规模，实行联合或兼并，提高企业投资规模，创造规模效益；其次，企业根据行业价值链分析，进行适当的整合，优化企业的经营范围；此外，企业可以对一些盈利小的项目进行合理投资，使施工人员的技术得以锻炼和提高。
（2）建筑施工企业需要完善执行性动因应用作业的管理方法。建筑施工企业的作业管理是把作业管理的产品设计深化到作业层次，彻底改变企业的作业流程，着重把握每一项作业的完成以及作业对资源的耗费。利用作业分析的手段，追源溯本，对企业作业方式进行改变，将资源进行合理配置，从而实现成本的持续、有效降低。
面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业要想获得平稳快速的发展就必须强化企业的成本管理，将成本管理提升到战略层面，从而有效降低自身成本，提高竞争优势。
企业战略管理策划书篇十一
为企业战略及企业战术的制订、执行和考评，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。它是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛、激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。
随着我国加入wto，现代商业企业面临着国内国外两个市场的机遇和挑战，特别是规模庞大、实力雄厚的大型跨国公司进入我国，使国内企业遇到严峻的考验。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，只有关注外部市场，关注竞争对手，知己知彼，努力获取并保持竞争优势，才能谋求生存和发展的机会。如果企业仍将眼光局限在企业内部，只关注企业内部效率的提高，那么，企业在竞争中必然一败涂地，因为在买方市场的情况下，企业的内部效率要通过外部市场才能转化为效益。这一管理理念体现在管理方式上，便是战略管理，即企业管理上升到了战略层次。企业会计系统是企业管理体系的一个组成部分，它随着会计环境(企业经营环境)的变化而变化，服务于企业的经营管理，尤其是管理会计，它直接为企业的决策和管理提供依据。战略管理会计的实施，可以使会计活动紧紧围绕企业经营管理的实际和市场环境的变化。因为战略管理会计是站在战略的高度，关注企业外部环境的`变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞争优势作为主要目标。它不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解本企业在市场竞争中的地位，从而保持和增强企业的竞争能力。为此，企业要想适应经营环境的变化，保持竞争优势，就有必要实施战略管理会计。
市场经济条件下的企业管理需要战略管理会计。市场经济本质上是一种竞争经济。在激烈的竞争环境下，企业要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度上，进行科学管理，做到知己知彼。在这种情况下，企业的经营并不仅仅是为了对国家财产负责，也是要从企业自身出发来考虑企业的发展壮大，使其价值最大化。因此，企业经营者就必须以长远发展的眼光看待企业的经营，对企业的未来要有战略管理思想，从长远和宏观的角度把握企业发展，想方设法提高企业的竞争力。可以说，市场的竞争使战略管理会计的实施成为必要。
企业战略管理策划书篇十二
有效沟通，就是通过“沟通”了解企业的战略目标及发展思路，掌握员工及时、正确、全面工作信息，行业间的真实业务发展趋势和方向，这样的沟通就是有效的、有用的、有价值和有意义的[1]。
有效沟通在整个管理活动中起到了至关重要的作用。
1.1有效沟通帮助组织目标的实现。
通过完成与企业共同一致的目标，实现自我价值，得到工作的满足感和成就感，从而提高工作的积极性和主动性，推动企业目标的实现[2]。
1.2有效沟通促进企业文化的塑造。
良好的企业文化，有助于在企业内部形成强大的凝聚力和吸引力，对外则表现为巨大的竞争力和发展活力。
企业文化必须是自上而下统一的，没有员工之间、领导与下属之间良好的沟通和互动，企业很难创造和谐愉快的工作氛围，就无法形成上下一致的企业文化。
1.3有效沟通有助于创造良好的人际关系。
将有效减少企业团队内部的冲突与摩擦，促进员工与员工，员工与管理层之间，实现和谐相处，避免造成不必要的人力、物力、财力以及时间的浪费。
1.4有效沟通帮助发掘员工的工作潜力。
有效沟通可以实现员工智慧的碰撞，将每个员工的智慧整合在一起，给员工足够自由的空间去发挥创造力，所谓“三人行必有我师焉”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等都是通过有效的沟通来实现的。
通过有效的沟通，让员工敢于表达自己的`意见，可以激发员工的灵感，为企业领导者提供良好的帮助，进而提高企业的创新能力，真正实现一加一大于二的效果，为企业创造更大价值。
2管理中存在的沟通障碍。
2.1语言。
在沟通中，常常因为语言表达方面的原因，使得沟通起不到应有的效果，比如过于啰唆或者省略的语言表达会使得信息的传达不够准确或者全面，造成词不达意，理解偏差或者完全偏离主题的后果。
2.2情绪。
情绪好坏直接影响信息表达是否准确无误，心情好的人们看待问题偏向乐观积极，传递的信息也更为正面，而心情坏的沟通者往往看待问题较为悲观消极，传递的信息更多的带有负面的色彩，情绪对沟通效果的影响不容小视。
2.3过滤。
在沟通中，信息的传递者往往会根据个人的好恶和判断，主动过滤掉自己不喜欢或者对自己不利的信息，或者由于对对方的不信任而过滤掉客观全面的信息，因而传递给接收者之后，信息失真较为严重，也就难以起到相应的沟通效果，给沟通造成传递者方面的障碍[3]。
2.4选择性知觉。
与信息传递者对信息过滤相对应的是，信息的接收者在接受信息时，也会根据个人的偏好和私利，有选择性地接收对自己有利的信息，主动避免接收那些不好的或者不利己的消息，给沟通造成接收者方面的障碍。
3有效沟通的策略与实现途径。
3.1建立良好的沟通反馈机制。
企业的领导者和管理者要建立一种沟通的体制机制，使得沟通制度化、规范化，使得上下级之间形成一种顺畅的沟通关系，从而在企业内部形成自上而下、自下而上的信息传递系统。
另外，管理者要建立反馈机制，特别要注意上下级之间的双向沟通，也就是沟通的双方得到一种信息的回流，确保信息传达没有失真，在沟通中建立有效的反馈机制，以便于及时准确地进行信息反馈，进一步助力组织目标的实现，从而提高企业的竞争力。
3.2把握正确的沟通时机。
沟通能否起到应有的效果，很多时候跟沟通的时机选择有关，不同性质的沟通需要有不同的沟通环境和方式，以达到最好的沟通效果[4]。
对不同的人，在不同的情况下采取不同的沟通方式，一切都要随着时间、条件和对象的变化而变化。
如对政策法规及上级命令、指示的传达，要选择庄重严肃的场合下进行;对人员思想情况的了解，要选择轻松的、非正式场合，且要在人员无其他公差任务的情况下进行;对人员思想转化，要在相对私密的场合，且人员思想波动不大的情况下进行。
3.3学会积极倾听。
管理者要在沟通中獲得最有效的信息，首先必须学会耐心倾听。
再者，倾听的时候应当客观地听取下属的意见而不应中途插话或立即做出判断。
此外，在倾听他人的发言时，要注意通过非语言信号来表示你对对方的关注。
同时要避免一些影响对方发言的小动作，注意与他人交谈的细节，看得懂非语言信息，注意“察言观色”，听得出对方语言中隐含的意思和“弦外音”，充分利用它来提高沟通效率。
3.4培养内部员工之间信任度。
在企业管理沟通中，下属员工对领导者的信任及信任程度，都影响到了沟通效果。
在企业管理中，如果下属员工对领导非常信任，那么他们将完全可能接受领导传递的信息。
如果企业中员工之间没有建立起。
信任，将会使企业发展的速度降低。
由此，这就需要领导者加强他们在下属员工中的信任度，不断修炼自身，具有高尚的品质与事业心，以完美的人格感染员工，受到他们的信任，最终为沟通建立良好的基础。
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