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人力资源管理的论文研究方向篇一
在知识产业经济时代和市场经济转型期，企业人力资源的开发与管理涉及到对知识信息的生产、分配与利用转化，是全新的、且具有重要价值和生命力的经济发展手段，是科学技术进步与国家经济发展的重要决定要素。
本文希望以技术创新为基础理念，提出组织与调配规划，在保证企业人力与物力处于最佳平衡状态与比例之下，充分发挥企业资源，实现对企业人力资源工作的合理开发与管理，并举例证明。
在当今社会环境下，市场企业之间的人才竞争愈演愈烈，而人才的竞争则综合表现于素质竞争之上。积极开发人力资源创新模式，构建扎实人才培养管理策略及目标，才能让企业自身立于不败之地，并达到全面提升社会经济与民族素质的目的。
在知识经济产业时代，人类社会经济呈现不可逆的发展趋势，人力资源竞争进入白热化阶段，真正成为了知识经济转变的先决条件。
笔者认为，在这样的时代背景下，企业人力资源开发应该做到锐意创新，并构建以素质教育为中心、以团队导向为企业文化、以人力资源构筑为开发牵引力、以科学社会化人才评价为机制的人力资源开发模式。
1.基于素质教育为中心的人力资源开发知识经济时代离不开教育，它是人力资源的基础，必须通过增加教育投入来积极开发人力资源，并做到对人力资源开发教育模式的创新改革。
目前我国虽然强调素质教育，但实际上依然还在走应试教育的老路，所以在21世纪的第二个10年里，我国要真正做到对“创造性素质教育”模式的转变，深入改革，从学生时代就培养学生的知识创新能力，让他们在未来以科技为龙头的社会经济发展进程中大有所为。
2.基于团队培养为导向的人力资源开发
目前的企业都强调人才的团队培养，以一名精英带动一个团体，使企业在发展过程中拥有更多可能性。
在一些科学实践研究中也曾经表明，企业若想在市场上获得持久的竞争优势就必须培养拥有企业文化、拥有合作精神的团队，这是一种才能上的合力发挥，也是创业目标上的一致融合。
所以在企业人力资源开发方面，一定要将团队培养因素考虑进来，并充分分析团队合作的企业内部因果含糊性和企业外部社会复杂性，培养企业拥有一支具备文化氛围和持久竞争优势的潜力型未来团队。
3.基于人力资源构筑为开发牵引力的人力资源开发
在现代企业中讲求学习创新，所以人力资源开发的全新模式就是基于学习型组织的开发模式，稳定的学习型组织平台能够保障企业人力资源发展具有更大的弹性与整体综合效能。
并且学习型组织创新平台还具备两大特征：
第一，学习型组织能够最快速的适应企业外部市场的环境变化，而且其在观念、战略、制度、组织发展和市场经营方面都可以进行具有较大空间的灵活创新。某些企业还能将这种基于学习型组织的创新思想融合渗透到企业的管理体系中，深化企业的自我管理职责。
另一方面，学习型组织让企业中的每一个成员都能成为创新者，他们不但具备了学习创新的能力，还拥有了获得和利用信息的能力。
在这一大环境下，企业拥有了自己的适应机制，并且通过人才之间的交流与思想碰撞形成了一种创新冲动，促进了企业的进一步发展。
4.基于科学社会化人才评价为机制的人力资源开发
建立科学社会化人才评价为机制的人力资源开发模式，对人才能力与业绩的评价都相对客观，评判指标也更加精确。
它主要是以业绩为核心，以人才的知识能力、品德取向为重要要素所开展的全方位人才测评体系。
并针对不同企业的不同行业特点、不同职业岗位及岗位要求来制定具有层次感的人才测评序列，形成全方位的人才评价指标模式。
并基于知识经济体系，提升人力资源管理的质量与效率，形成企业的创新力、凝聚力，最终转化为企业强大的竞争力和生命力。
本文以中国海尔集团为例，评价该企业在人力资源管理方面的创新模式。
海尔集团强调“教育为本、人才为本”的人才基本管理原则，他们的全员全过程教育培训主要分4部分进行：
1.岗前培训
另一方面就是对企业规章制度及职业道德规章制度的培训，为新员工建立企业意识，遵守企业规范，拥有最基本的职业道德。
2.岗位培训
岗位培训重点培养员工的业务能力，海尔集团内部为员工设立了培训基地，每位员工都要在这里进行定期的岗位专业技能及业务培训。
海尔集团培训基地的资源相当丰富，这也是海尔集团能够扬名中外的实力建设基础。
3.转岗培训
当今社会强调复合型人才培养，海尔更是如此，所以海尔的岗位培训基地还设置了转岗培训方式，它的基本理念就是培养人才的综合素质，并紧密结合科技创新与市场现状，以丰富和新颖的营销理念与营销实践经验来提升海尔内部科研人才的市场意识和技术创新能力、效率。
4.实战技能培训
实战技能培训是海尔集团人力资源管理的关键。
在海尔内部，“即时培训”模式最为凸出，它作为一种近年来企业的创新模式，做到了完全以实际工作进度和技术革新进程为基点，随时进行案例更新和人力资源培训。
某些时间甚至做到了以某时段突发事件及现场问题作为背景进行案例分析，并针对案例所反映问题进行实战技能教育，最终达到磨练员工技能，统一员工思想，提升企业人力资源开发及管理效率的目的。
以海尔集团内部的《海尔人》企业刊物为例，它所公开发表和讨论的都是企业内部人才技能、理念、意识和创新的培养策略及意见建议，而且这种培训策略已经在海尔集团内部形成风气氛围。
在每月的固定时间里，海尔都会启动人力资源管理专业例会，为企业员工提供集体培训学习的机会。
人力资源应该是企业最珍贵的第一资本，特别是在21世纪注重知识经济、人才多元化的时代，人力资源的开发与管理就决定了企业发展的兴衰成败。
想别人未能想、做他人未所及的人力资源整合策略，树立“育人优于任何事，缺才危于任何事”的思想，为企业未来能够细水长流而不断努力突破。
参考文献
[1]陈洪.论知识经济时代的人力资源开发——以福建省为例[d].福建师范大学，2003.
人力资源管理的论文研究方向篇二
企业人力资源管理论文【1】
摘 要：在知识经济时代，人力资源代替物质资源成为企业发展最根本的资源，这要求企业内外部不可避免地发生改革，而人力资源管理也必然面临新的挑战，所以企业必须不断创新适应竞争模式的改变，把人力资源管理提到战略高度，并建立适合自身企业的人力资源管理体系。
关键词：知识经济;人力资源;管理创新;柔性管理
知识经济是的旨在经济全球化的背景下，信息技术革命以及由信息技术革命带动的，以高新的科技产业为龙头的经济。
它是以信息革命与全球化大市场为基础的经济，经济的增长主要依赖于知识的生产、传播和应用。
在新经济环境中，企业传统上所具备的竞争优势，只有快速构建自身的人力资源竞争力，才是维持生存和可持续发展的保证。
因此，人力资源的开发与管理，已成为知识经济时代企业的核心职能。
一、知识经济时代人力资源管理面临的新挑战
知识经济时代支持经济增长的核心生产要素已经由从前的自然资源、劳动力为主或以资本为主转变为以知识含量高、信息量大的技术与创新为核心。
传统经济中企业依赖的成本管理能力、品质管理能力、开发创新能力在新的环境下要加入新的内容，社会经济发展所依赖的战略资源重点已转向人。
因此，为了适应知识经济时代对企业生存与发展的要求，人力资源管理也正在发生一些新的变化。
1、知识型员工成为人力资源管理的重心。
知识经济时代。
社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素，掌握知识与信息的知识型员工已成为企业的主人，他们创造、支撑和发展着企业。
知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
2、人力资源管理由战术型管理转向战略管理。
传统的人事管理工作中的职务分析和工作设计、人员招募及配置、薪酬设计、员工培训等事务性管理，属于人力资源管理中战术型管理。
它通常关注企业现阶段、现有人力资源的管理和使用，对企业人力资源的开发缺少长远的规划和统筹。
3、人力资源管理转变为全过程的动态管理。
现代人力资源管理，强调以人为中心，把人当作一种可以保证组织在激烈的竞争中生存、发展的特殊资源。
注重人力资源的开发和利用，为他们提供、创造各种条件，促使其主观能动性和自身潜力充分发挥出来，并且这种管理思想贯穿员工的录用、培训、考核、使用、调动、激励、升降等工作过程，对员工进行全过程的管理。
二、知识经济时代人力资源管理的创新
由于知识经济的发展不再取决于物质、资本等生产要素的直接设人，而是依赖于知识的不断创新、加工、传播和应用，知识替代人成了企业获取创新利润的主要源泉，创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。
然而没有高素质的员工，就没有企业的创新利润的主要源泉，创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。
1、管理思想创新――知识管理成为人力资源管理的中心任务，知识经济时代，知识以及获取知识、运用知识和创新知识能力，已成为企业发展的关键。
所以人力资源管理也由原来的对物质、资本的管理转变为对知识进行全面、系统、综合的管理和运用。
所谓的知识管理是指企业对其所拥有的知识资源进行识别、获取、开发、分解、储存、传递的过程。
2、管理战略创新――人力资源管理提高到战略性管理水平。
传统的应急性人力资源管理总是只处理眼前急需解决的人员需求问题，但在今天充满不确定性的社会环境中，未来竞争成败的关键在于建立一个对变化的环境作出快速反应的组织，因此人力资源管理就转变为通过人力资源战略来帮助组织变化，确定组织变化的模式。
并且通过人力资源规划为企业提供未来战略实施所需要人员，这就要求人力资源与组织战略进行整合，成为战略型人力资源管理。
战略型人力资源管理主要内容应包括：
(1)对企业外部环境分析，如对劳动力市场、政府政策变化的趋势、经济发展动态等进行监视和分析，发现外部环境中存在的机会和威胁，为人力资源管理战略制定提供必需的信息依据。
(2)分析组织内部各类员工的规模、变动情况、上作能力、技术特长等，为人力资源管理战略的实施提供可行性。
(3)将人力资源与组织战略进行整合，确定人力资源管理的战略目标，即在预测未来人力资源需求结构、需求量的基础上，提出组织内部和外部供给人员的数量和来源。
(4)制定行动方案，制定满足现在和未来人员需求的各种政策、具体的人员维持、扩张和缩减等人事工作方案。
(5)战略评估，由于环境、政府政策、技术、组织内部都在不断变化，当行动方案实施以后，要定期对战略的实施效果进行评估，通过反馈及时修正战略目标和行动方案，使战略不断适应环境变化。
3、管理目标创新――建立职业生涯管理体系。
根据马斯洛德需求层次理论和知识型员工的人性特点，知识型员工更注重在工作中如何能够最大限度地发挥自己的潜能，和地实现自我价值以取得事业上的更大成就。
所以员工职业生涯的管理包含员工职业生涯管理要为员工提供必要的教育、训练、岗位轮换等发展机会，并给予员工多方面的职业指导和咨询，以促使员工职业目标的实现，主要内容包括：
(1)组织应了解员工的兴趣、爱好和追求，并对员工的能力、潜力进行评估，依据评估结果对新员工进行职业定位，帮助员工进行职业生涯的再设计或调整。
(2)组织应在内部建立完善的信息管理系统，向员工提供公正、完整的信息，使个人目标与组织目标实现整合，并协助员工个人职业生涯目标的自我调整和实现。
(3)组织应结合自身的发展战略和员工个人的职业发展规划，为员工提供必要的职业培训和咨询。
(4)组织通过对人力资源的评价适时进行组织内的人事调整，使整个组织的人力资源结构合理优化，并且保持动态的平衡;同时，调节组织内部的人际关系和工作关系，激发员工的工作热情，较好地实现组织对个人的职业生涯的管理。
4、管理方式创新――柔性管理成为人力资源管理的重要形式。
知识经济时代，知识型员工是人力资源管理的重心，他们一般都具有工段自主性、更强调工作中的自我引导，自我管理的能力越来越强。
这就要求对他们的管理方式必须从行为约束型的刚性管理转向“以人为中心”的业绩激励型柔性管理。
柔性管理运用组织的共同价值观和经营理念。
柔性管理主要内容包括：
(1)为员工提供自主的工作环境，适当分权，使员工参与领导决策，让员工感到自己在企业中的价值，注重员工的个人成长，加大人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供学习机会。
(2)建立全面的绩效评估体系，公平、公正、公开地评价员工，为员工提供信息反馈，有助于员工自我发展。
(3)注重与员工特别是核心员工的交流，调动员工的工作积极性，培育员工对组织的认同感和参与意识，提高员工对工作的满意度和安全感。
(4)激励机制多样化，根据不同层次员工的需求，采取物质激励和精神激励相结合、长期激励和短期激励相结合等方式。
实践证明，在知识经济作为一种主导经济的前提下，只有加强人力资源管理，增强企业核心竞争力，才能使企业赢得发展主动权。
知识经济时代的知识密集化、发展多元化等特点，使企业管理层必须清楚认识到人力资源替代稀缺的物质资源，已成为经济增长的主要推动力，成为企业最根本之源，面临新的挑战，企业要想拥有更强大的能力和竞争优势，就必须全面提高企业的人力资源能力，并不断创新，形成并实施人力资源管理战略，建立适合自身企业的人力资源管理体系，以使企业不断发展壮大。
参考文献
[1]彭剑.人力资源管理概论[m].上海：复旦大学出版社，
[2]张玉林.人力资本理论及其应用研究[m].北京：商务印书馆，.
企业人力资源模式的思考【2】
摘要：企业人力资源管理是企业的重要组成部分，其发展对现代企业的发展有着决定作用。
本文从人力资源管理的特征、内容出发，探讨现代企业人力资源模式的发展，并针对其中的问题提出了一些思考。
关键词：人力资源模式 思考 现代企业 文化资源
人力资源是人力和资源的有机结合。
在人力资源的范畴内将劳动力和创造力良好的结合起来。
人力资源管理的论文研究方向篇三
：人力资源管理与传统的人事管理不仅仅是名词的差别，而是对传统的人事管理的全面挑战，是建立在全新的理论和思维之上的，二者之间不仅有着本质的区别，更是一种历史的跨越。
：人力资源管理 人事管理 区别 转变
现代人力资源管理源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。应当指出的是，人力资源管理和人事管理是两个不同的术语，它代表了在人的管理方面不同的历史发展阶段的不同特点。
人事部门的正式出现是在20世纪20年代，由于产业革命促成了工厂系统的形成，不仅给人们提供了众多就业的机会，也给工厂主提供了选择劳动力的机会。这样如何用较少的人干更多的事，更好地使用机器来降低成本，如何提高劳动生产率，就成为人事部门必须考虑的问题。从70年代起，由于人力资源在组织中所起的作用越来越大，人事管理的观念、模式、内容、方法等全方位地向人力资源管理转变。
1.人力资源管理的范围更加广泛。传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，很少涉及组织高层战略决策。现代人力资源管理将传统人事管理的职能予以扩大，从行政事务性的员工控制工作转变为为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发与管理的系统，打破了工人、职员的界限，统一考虑一个国家和地区、单位所有体力、脑力劳动者的管理;除考虑“从入到出”这个管理过程外，还考虑各类人力资源之间如何以适当的比例平衡发展，这种比例是与国家或地区经济社会发展的需要相适应的`，用以提高组织的竞争力，因而人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性。它从被看作一种单纯的业务管理、技术管理的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制定人力资源的规划和战略，成为组织战略与策略管理的具有决定性的内容。
2.人力资源管理的内容更加丰富。传统人事管理的内容比较简单，人力资源管理则大大丰富了，不仅包括传统人事管理的基本内容，而且适应现代社会发展的要求，重视和增加了一些新内容，如人力资源的预测与规划、人员测评与甄选、人力资源的开发培养、人力资源投资效益分析等等，担负起进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系的任务，使人力资源管理与组织的发展紧密地结合在一起。
3.人力资源管理更具有主动性。传统人事管理一般将组织的工作人员看成是被动的工具，认为他们的存在无非是要满足组织工作性质的需要，与组织工作相比，人的地位是附属性的。而人力资源管理将组织中的人作为组织发展的主体，人具有广泛的能动性，它把人看作是一种可以开发的资源，认为他们身上形成、赋有和可以开发的知识和技能，通过开发和管理，可以使其升值，创造出更大的甚至意想不到的价值，能够使他们主动地适应不同工作种类与性质的需要，完成组织的工作任务。因此，人力资源管理注重的是塑造组织人才成长的环境，非常关心如何从培训、工作设计与工作协调等方面开发人的价值，尊重员工主体地位的态度和发展激励、保障、服务、培训等引导性、开发性的管理功能，实现从消极压缩成本到积极开发才能的转化。
4.人力资源管理更能创造效益。人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投资来实现组织上的目标。可以通过工作分析和人力资源规划，确定组织所用最少的人力数量和最低的人员标准;通过招聘与录用规划，控制招募成本;通过制定切实可行的人力资源开发计划，可以在成本上为组织节约更多的投入;通过人力资源的整合与调控，增加员工的满意感与提高他们的工作生活质量，调动其劳动积极性，发挥人力资源的整体优势，为组织创造更大的效益;通过制定和实行合理的报酬与福利制度，既能调动员工的工作积极性，充分发挥员工的作用，为组织效力，也可为组织节约大量成本。
5.人力资源更具有系统性。传统人事管理在我国是被分割的，不同的部门各管各的，分散、不系统、缺乏相互衔接与配合。而人力资源管理要求将组织现有的全部人员，甚至包括有可能利用的组织外人力作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加组织效益和效率的目的。
6.人力资源管理更强调使用与开发并重。传统人事管理关注的是组织成员的现状，它比较重视现有人员的使用，而不重视其素质和能力的进一步开发。人力资源管理则强调的是人力资源的使用和开发并重，一方面强调要充分发挥现有人员的智慧才能，同时，另一方面还要充分挖掘人员的潜能，使其在未来的发展中具有较大的弹性，并为组织未来的发展储备各种人才。
7.人力资源管理的地位更高。人力资源部门直接参与组织战略决策，人力资源管理部门在决策和各项管理事务中的分量越来越重。企业人力资源管理的经理级别和待遇越来越高，能力要求越来越强。人力资源管理部门的工作人员的职能，已从简单地提供人力到为人力设计安排合适的工作。从只管人到管理人与工作的关系、人与人的关系、工作与工作的关系。从执行到决策，其地位日益重要。
。
随着社会的进步和管理的日益发展，人力资源管理在社会发展中越来越具有重要的意义：
1.对于开发人的智能，调动人的积极性和创造性，推动经济和社会的发展具有重要作用。人是生产力中最基本、最活跃、最关键的因素，提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性，合理利用人力资源，是提高生产力水平的主要途径。而提高人的素质，关键在于人力资源开发和管理。人力资源管理部门根据社会经济和社会发展的需要，从本组织战略目标出发，制定出一定时间内本组织各类人才需求计划，有计划、有步骤地实施人才培养计划和进行吸收、选拔、任用等一系列管理活动，使人才的培养与岗位的要求、个人的发展和组织的目标相适应、相一致，做到人、事相宜，才能发挥人的聪明才智，挖掘人的潜力，推动经济和社会的发展。
2.是组织生存和发展的根本保证。当代社会的发展日益复杂，竞争越来越激烈，谁拥有了一流的人才，谁就掌握了发展的主动权，就能在竞争中击败对手，赢得自己企业生存和发展更为广阔的空间。因此，人才争夺战会愈来愈烈。在这样的环境下，组织要生存发展，最根本的就是要必须选好人才、用好人才、留住人才，处理好人与事、人与人、人与组织之间的关系。
3.有助于组织提高效率和效益。应当看到，组织中的人是社会的人，他们不但需要衣食住行等物质生存条件，而且有思想、有感情、有尊严，这就决定了人力资源管理必须设法为员工创造一个适合他们多方面需要的工作环境，使他们安于工作、乐于工作、忠于工作，并积极主动地把个人的全部智慧和潜力奉献出来，为组织的发展作出更大的贡献。因此，在人力资源管理过程中，组织必须善于处理好物质奖励、行为奖励及思想教育引导工作的关系，通过考核、奖励、晋升、工资、福利等活动，来激励各类员工的积极性和创造性，合理地满足员工的物质需求和精神方面的需求，使员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作。这不仅可以节省大量人力、财力、物力，有限地减少劳动耗费，而且可以组织科学配置人力资源，显著提高工作效率和效益的目的。
综上所述，借鉴“以人为本”的人才管理经验可以积极借鉴发达国家人才管理的成功经验，在有取有舍的前提下利用它们已有的管理理念和方法建立自己的人力资源管理模式，可以使自己减少人力物力的投入并较快较好地获得人才管理效益并且在较短的时间内提高自身的人才管理水平。
人力资源管理的论文研究方向篇四
随着中国人口红利时代的终结，劳动力供给逐渐变得紧缺，人工成本逐年迅猛增长，工程项目人力资源管理的重要性逐渐显露出来。为了有效地提高工程项目人力资源管理的水平，本文结合工程项目的实际，从项目人力动员、生产效率、成本管控、劳动风险管控等方面入手，分析了各个领域存在的问题，并有针对性地提出了一些意见和建议。
工程项目;人力资源;生产效率;成本管理
建筑工程项目（以下简称项目）管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。项目管理包括很多个领域，例如进度管理、职业健康、安全和质量管理、成本管理、合同管理、风险管理等等，每个领域对于项目管理都有重要的作用和意义，关于每个领域的论述和书籍非常多，管理手段和经验也比较丰富，但是，项目人力资源管理还是一个比较薄弱的领域，传统的项目人力资源管理，仅仅关注项目人力资源的动员和成本控制，未能引起项目管理者的高度关注。但是，随着经济的发展和社会的进步，人力资源在劳动力市场上已经逐渐变得稀缺，项目的人力动员越来越困难；项目的技术难度和管理难度一再提升，人员的生产效率与质量安全管理的矛盾日益突出；项目的人工成本逐渐攀升，逐步侵蚀和压缩项目的利润空间；工程项目结束以后的劳动争议逐渐呈上升趋势，种种这些问题，严重地影响着项目管理。本文针对项目人力资源管理中存在的突出问题提出一些解决意见。
目前项目人力资源的动员普遍存在着两种不同的模式，一种是项目完全做施工管理，作业层全部分包，第二种是项目既做施工管理，也负责作业层的施工。第一种是目前市场上普遍采取的做法，其优点是成本低，人力动员速度快，缺点是人员素质差、稳定性差，履约率差，目前建筑工程市场的质量普遍较差与此有紧密的联系。第二种方式，是计划经济时代的普遍采用的方式，在目前的核电项目中还有一些市场，例如核电项目的主设备、主管道安装，以及辅助管道安装施工普遍采用这种方式，其优点是人员的素质较高、便于项目管理，缺点是人力动员周期长，人力成本高居不下。项目人力资源的动员可以采用第三种方式，即项目除了掌握施工管理以外，还应该掌握一支精干的施工队伍，比重占到全部施工人员的10-30%（根据项目的复杂程度或工程量大小确定），其余的施工人员则主要依靠劳务分包商提供。劳务分包商可以根据人员规模、服务质量、专业能力等标准分为紧密合作层和非紧密合作层。对于建筑施工公司而言，在核心施工领域和高附加值业务环节拥有一支精干的专业化施工队伍，在辅助施工环节和专业性程度较高但是投入人力较少的领域，广泛使用劳务分包商是非常必要的，这样做的优点是：第一，由于自主掌握的施工队伍是精干的，而且，其余的劳务分包商队伍是根据项目进度进场或者离场，因此，项目部的窝工和停工较少，由此所消耗的人工成本也相对较少。第二，由于项目自主掌握的施工队可以用于关键工序和关键的施工节点，可以有效地保证工程质量和项目的进度。第三，由于项目按照市场价格来组织劳务分包商，因此，只要价格满足市场要求，项目就可以在市场上获得充足的人力资源供给，从而有效地解决目前大部分企业所面临的用工紧缺的问题。第四，由于对于劳务分包商进行了分层管理，可以保证项目识别优质的劳务合作伙伴，并形成长期和稳定的合作关系。
项目的生产效率受很多因素的影响，除了上游设计、材料供货、土建安装的配合以及逻辑施工等各种因素以外，内部的人力资源管理也是制约劳动效率提升的重要因素。因此，项目人力资源管理需从以下几个方面做好工作：1.人员培训和资格认定项目需组织专业技术人员，在充分熟悉标准和规范的前提下，结合项目的技术要求、工程特点、质量安全控制等实际情况，编制适合本项目的生产人员培训教材以及理论和实际操作考试题库。项目应建立人员资格认证制度，按照《人员资格管理程序》规定各类生产人员必须经过培训、严格的考核和相应的授权以后，方能从事相关专业的工作。通过对人员素质的严格把关，确保施工人员具备相应的知识和技能，以及相应的工作经验，为提高项目人力资源使用效率提升打下坚实的基础。2.实施有效工时制度项目应建立有效工时巡查制度，该制度从监控和分析一线生产工人的有效工时占比数据出发，分析班组施工安排、物料供给、技术支持、施工服务、qc检查、员工行为等影响工时效率的因素，并制定相应的措施促使生产系统和管理支持服务系统持续改进。通过有效工时制度的持续运行，项目应将生产人员的有效工时占比稳定在87.5%以上。3.实施计件工资制度项目根据人工成本控制指标，参考市场劳动劳动效率，以及市场同类工人的收入水平，制定符合项目实际情况的计件工资制度。实践证明，计件工资制度能有效地激励生产工人，但是，计件工资制度也带来了一定的不利因素，例如，为了追求经济利益忽视工艺过程控制、容易给基层管理人员提供权力寻租的空间、给生产人员带来了较大的心理压力等等，因此，推行计件工资制度必须要有相应的一些配套措施。
建设工程项目，特别是设备安装工程项目，人工成本占有相当大的比重，一般达到了60%以上，有效地控制人工成本，是实现项目盈利的关键环节，项目人力资源管理可以在以下环节加强管理。
1.实施一岗多责、一专多能，精简组织机构设置，简化管理层级
国内核电项目的管理层级较多，专业分工较细，管理层级分为施工队、生产部、施工分队、施工班组四个层级，专业分工则分为技术人员、质量人员、安全人员、物项人员、现场协调人员等等，且技术人员又细分电气技术人员、仪表技术人员、电缆技术人员、管道安装技术人员、管道准备技术人员等等。项目应压缩管理层级，使施工队经理到一线生产员工的管理层级不超过一个层级（大型项目不超过两个层级），同时，根据成本倒逼原则，在设定管理技术人员投入总量及其市场化薪酬水平的基础上，再来规划各管理技术岗位的工作职责和内容，通过提高各管理技术岗位的工作负荷，来实现一岗多责和一专多能。国内核电项目的工种界限划分过细,已经不适应竞争的需要，例如国外没有什么管工、钳工、铆工,统称安装工,既会管工技术,又会气焊切割、起重吊装等,而核电项目的生产人员每人只掌握一个工种技术,对相关工种技术不懂不会。项目应打破工种界限,对工人除要求熟练掌握本工种技术及应知应会内容外,还要根据技术等级明确提出掌握第二、第三工种技术的要求。这样做将会大大减少施工现场人力浪费和窝工,解决工种之间推诱、扯皮的问题,有利于提高劳动工效和增强工人的综合施工能力。
2.建立审慎的用人制度，通过引进高素质的人员，确保工作能高质量完成
项目部应将人力资源引进视为项目管理最重要的决策之一，审慎决策，在编制人员需求计划的环节，应审核现有工作小组的效率以及成本控制指标；人员的引进环节，项目应严格按照人员培训资格认定的要求，将能力和技能达不到要求的人员挡在项目之外，因为高素质的人员凭借丰富的经验，通过减少返工，减少材料消耗，提高质量等方式，使得项目的`总体成本受控；同时，项目还将通过严格的绩效考核，使各岗位的人员满足预先设定的效率水平。3.建立人工成本预警制度，及时调整管理和组织措施项目部应建立人工成本预警制度，主要包括两个方面，一方面是核算人员每月的效率与其成本是否相匹配，另一方面是设定人工总成本的预警线，即每引进一个人员将会测算其在项目周期内发生的总成本。通过按月分析人员的效率和人工成本的匹配程度，及时制定措施来调整劳动组织以及管理的方式；通过施工过程之中的人工成本预警线控制，来达到项目周期内的总人工成本受控的目标。
项目劳动关系和谐的根本在于项目人力资源管理理念的更新，建筑施工公司的一些项目在人员管理方面仍然沿用计划经济时代的一些做法，例如将人员招收进入项目以后，就自然而然地形成了公司的长期雇佣人员，这一方面加大了公司的运营成本，另一方面也极易引发劳动争议。项目是一个临时性质的机构，因此，在核心人员的配备上可以由公司负责，但是，一般的管理技术人员或者说大部分的管理技术人员必须依靠当地人才市场，而且在薪资水平上也必须与当地市场接轨。当项目结束以后，项目必须按照劳动法规定，给予遣散人员以经济补偿，由此，减少劳动争议的发生。但是，目前项目预算中普遍没有安排项目结束以后的人员经济补偿金费用（这部分费用在投标时就应该予以考虑），因此，造成一些项目在处理劳动关系时采取一些极端的手段来规避应尽的法律责任。建筑施工公司作为一家依法经营、管理规范的企业，必须在这个方面加强管控，防止由此发生劳动争议，从而对建筑施工公司的企业声誉造成不良影响。
项目人力资源管理在项目管理领域的重要性已经日益凸显，但是，囿于一些项目管理人员的知识结构、管理经验等，项目人力资源管理总体水平还比较低，同时，由于人力资源管理也是一门实践的科学，在管理过程中，很难形成一套放之四海皆准的规定和制定，需要每个项目管理者依据法律法规，按照人力资源管理的思想内核，结合项目管理的实际情况，有针对性地制定项目人力资源管理的制度和规则，从而为每个项目的安全、质量、进度、成本受控奠定坚实的基础。
人力资源管理的论文研究方向篇五
在社会主义市场经济体制之下，传统的国企人力资源管理模式已经无法适应当前的经济发展。十八大以来我国进一步加快了国有企业改革的进程，人力资源管理作为现代企业管理的重要内容，创新人力资源管理模式也受到了较高的重视，但是大规模的改革也势必会对国有企业的经营状况和管理制度造成一定的冲击。本文结合我国经济发展的新形势，就国企人力资源管理创新与变革的措施进行了分析，以期可以为国有企业市场竞争力的提高提供借鉴。
国企；人力资源管理；创新；变革
国有企业对于国民经济的发展具有主导性作用，会对经济稳定性产生巨大的影响。计划经济体制下导致国有企业人力资源管理上存在的弊端还没有得到根本上的解决，管理观念的落后、精细化管理的缺失、管理机制的不健全等问题严重制约着国有企业的发展。因而在新形势下国有企业必须意识到人力资源管理方面的不足，通过积极的改革与创新以适应当前社会发展的需求。
一、新形势下国企人力资源管理的要求
不同的经济形势和社会状况之下，企业的经营管理模式也应当有所差异。当前的国内外经济形势对于国企人力资源管理也提出了一些新的要求，这也是人力资源管理的创新与变革方向。首先要将计划管理与精细化管理进行结合。要意识到国有企业的特殊性，在减弱计划性的同时通过稳定的管理团队的建立和管理规划的制定保证国企的正常运行。善于抓住人力资源管理工作的重点和难点，细化管理目标和管理方式，实现人力资源管理规划实施的可控性。其次是国企管理与“中国梦”的结合。将“中国梦”理念作为国企人力资源管理的指导性原则，将国企发展、员工发展与国家发展结合起来，对企业发展长期发展的基本目标进行分割和细化，分阶段分时期地进行人力资源管理的改革与创新。最后是政治管理与人力资源管理的结合。思想政治教育在国企人力资源管理中具有重要的意义，国企人力主管部门可以通过政治思想文化的宣传教育，推动国企员工廉政思想与实际工作的相结合，需要注意的是政治思想教育必须要人力资源管理实践活动的基础之上，不可以脱离实际空谈政治。
1.更新人力资源管理观念
国企的管理者需要对人力资源管理观念进行更新，减少由于人为失误导致的人力资源管理不当，提高管理活动的实效性。人力资源管理部门结合国有企业的经营管理需求对人才需求进行系统的分析，再根据此进行招聘计划和方案的编制。在进行人力资源管理方案的实施时必须要与企业的发展规划相符，最后还需要对人才管理工作进行评估和反思，确保人力资源配置的合理性，使得每个人都有其合适的位置，充分发挥人才对于国企发展的推动作用。在满足企业经营发展需求的基础之上充分体现的个人意志，促进企业与员工的共赢，这是现代人力资源管理的重要理念。在新形势下要注重“中国梦”与企业发展的相结合，建立员工个人追求与企业发展共同的价值取向，激发国有企业的活力和创造力。
2.完善人力资源管理体系
为了确保国有企业人力资源管理体系的科学性，需要以现代人力资源管理理论作为指导，同时结合经济发展形式确保规划的战略性与具体性。国有企业的人力资源管理体系必须与企业的发展战略目标相符，于此同时还需要根据具体的经营策略确定管理改革和创新的关键点。国有企业管理层需要根据企业的发展状况制定合理的工作开展计划，对现有的人力资源管理体系进行完善和创新。需要注意的是企业发展的不同阶段工作的重心会有所变化，人力资源的管理需要在企业数据收集和处理分析的基础之上进行，结合经验分析人力资源管理需要注意的内容，提高人力资源管理规划的显示意义。此外还需要在有效规划的基础之上对管理内容进行不断的优化，例如强化廉政思想的培养、积极主动进行“中国梦”理念的学习等等，通过灵活多样的人力资源管理方法确保企业综合效益的最大化。
3.注重精细化管理的应用
精细化的人力资源管理机制可以使得国企工作人员的工作实现细化和可衡量化，通过绩效考核的实施可以实现对人力资源管理工作和国企员工的综合考评，从而发现管理机制中存在的不足并加以改进。国企需要提高绩效管理工作的精细化程度，将员工对企业的贡献率、日常表现、政治觉悟等可以反映员工工作能力的内容全部纳入考评的范围，提高国企员工考评的全面性。为了提高员工责任感和工作积极性可以将绩效考核结果与国企员工的薪资、福利、晋升等直接挂钩，通过奖惩机制的实施保证国企人力资源管理的公平性。对员工的福利管理除了物质奖励之外，还应当让员工在企业中感受到认同感和归属感，使其在精神层面得到满足。
4.提高人力资源管理的综合性与创新性
新形势下国有企业的人力资源管理需要符合经济市场的发展需求，于此同时还需要考虑到国有企业体制以及经营管理模式上的特殊性，将综合性人才的培养、人才竞争优势的提高以及人力成本的降低作为国企人力资源管理改革创新的主要目标。二十一世纪是知识经济时代，人才会直接影响企业的生死存亡。国企往往规模较大，且对国民经济的发展会产生较大的影响，因而更需要提高对于人力资源管理的重视程度，通过全面的人力资源管理机制和开放的人才采用心态，打破人力资源管理模式对于企业发展的限制。通过多种途径、多种方式寻找国企发展所需要的各类人才，将人力资源管理机制与企业经营发展战略结合起来，在人力资源管理工作中进行大胆的创新，通过创新带动国企的健康可持续发展。
在市场经济体制不断深化和完善的新形势下，人才竞争逐渐成为企业竞争的核心内容，为了国企自身的生存与发展，必须要打破传统的人力资源管理理念，对管理模式和管理手段进行创新和变革，同时优化人力国企人力资源配置，通过高素质综合性人才的引入和培养切实有效地提高国企的整体实力。
[3]李凤雷.构建人力资源的市场制度体系，营造和谐的劳动关系[j].经营管理者，2009，（6）：196.
[4]市政工程公司人力资源战略与规划研究[d].天津大学，2013.
人力资源管理的论文研究方向篇六
近年来，人力资源管理外包是学术界研究的热点问题之一，很多学者都对人力资源管理外包的概念进行了定义。尽管不同的学者给出的定义不尽相同，但总的来说，人力资源管理外包就是把企业的某些内部人力资源管理职能交给外部的服务机构来负责管理和运作。也就是说，人力资源管理外包就是企业根据需要，将某一项或几项人力资源管理工作或职能通过合约的方式交给外部的专业服务机构负责进行管理，以获取更加专业化的人力资源管理服务，降低管理成本、提高管理效率。外包的职能可以涵盖所有的人力资源管理业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。
（一）人才派遣。又称人才租赁、劳务派遣等，是用人单位根据工作需要，通过人才服务机构租赁人才的一种新型的用人方式。用人单位只负责人才的使用，不负责人才的招聘、薪酬、劳动保护等方面的管理，只是根据劳动力的价格和使用期限向人才租赁机构支付一定的费用，租赁人才的主要人力资源管理由租赁机构来负责，其中也有部分人力资源管理职能是由用人单位和租赁机构来合作完成，如人才的考评、培训，等等。在用人单位支付的费用当中，一部分是人才租赁机构向劳动者支付的薪酬和各种福利，另一部分是作为租赁机构的管理费用和利润收入。人才租赁与传统企业的内部用工方式不同，它是一种社会化和市场化的用工方式。一般而言，劳动力的租赁价格是由用人单位和人才租赁机构根据劳动力的市场价格来协商决定。因此，人才的租赁价格可能在一定时期会随着市场上劳动力的供求关系发生波动，这也是一种比较灵活的用工方式，劳动者在同一时期，也可能会为多家用人单位服务。这种用工方式可以提高劳动者的使用效率，降低企业的用工成本，特别是对一些对劳动力需求季节性波动较大的企业。同时，劳务派遣能够为一些工作变动比较频繁的劳动者带来更多的就业机会，降低其待业的时间。劳务派遣在美国、日本和中国台湾地区都非常的流行，这些地方的劳务派遣管理也都比较规范，像在美国、日本等国家，早在上个世纪的八十年代就已经出台了相关的劳务派遣的法律法规。在我国上世纪的九十年代，就有一些外资企业开始采用这种用工方式，进入21世纪之后，也有越来越多的中国企业还是使用劳务派遣的用工方式，特别是一些劳动力密集型的大型企业中，劳务派遣的方式已经非常普遍。劳务派遣一般比较适用于技术要求不高的用工需求，如生产线上的操作工、保安、司机、宝洁等后勤服务类的工种。
在我国2007年新出台的劳动法当中，对于劳务派遣也做出了相应的规定，这无疑对我国企业人才派遣市场的发展起到了极大的规范和推动作用。人才派遣的形式主要有两种：一是按一定使用期限租赁人员；二是以完成某个工作项目为目的租赁人员。用人单位根据实际工作的需要，向人才中介机构提出需聘人员的标准、条件、工资、福利、待遇，由人才中介机构在自己的人才库中筛选出符合条件的人才或发布需求信息直接招聘人才，派往客户单位。派遣员工的劳动关系在人才派遣机构，其应得的工资、福利和保险费用由中介机构向用人单位收取后直接支付（也可由用人单位按劳务形式直接支付）。用人单位不必与派遣人才签订法定劳动合同，但需和中介公司签订人才派遣（租赁）协议，形成劳务关系。人员派遣人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。人才服务机构与用人公司和派遣人员分别签订人才派遣协定、人才派遣合同，以规范三方在派遣期间的权利和义务，在派遣期间用人公司与派遣人员不发生人事隶属关系，用人单位对所租赁的人员只负责使用和使用过程中的管理与考核，其余工作（以协议约定项目为准）由人才服务机构负责。用人公司与人才派遣服务机构的关系是劳务关系；被派遣人员与人才派遣机构的关系是劳动关系，与用人公司的关系是有偿使用关系。
（二）人力资源外包（hro）。人力资源外包是指把组织中人以及与人有关的业务交给外部服务商来负责管理。人力资源外包比人力资源管理外包包含内容更加广泛，它是一种广义上的人力资源服务外包。人力资源外包（hro）是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为四大类服务：第一，人力资源数据处理服务；第二，人力资源咨询服务；第三，人力资源业务流程外包；第四，人才派遣服务。在很多文献当中，人力资源外包和人力资源管理外包两个概念等同使用。实际上人力资源管理外包是指把组织内部的人力资源管理职能进行外包，它是一种狭义的人力资源外包。
（三）人事代理。人事外包，即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托给人才服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业，这是一种全面的、高层次的人事代理服务。人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目。人力资源事务处理服务是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较繁杂的hr业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责（管理仍旧由企业自身的hr部门负责）。人力资源事务处理服务主要包括：薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管，等等。
（一）人力资源管理外包（hrmo）和人才派遣（劳务派遣）是两个不同的概念。人力资源管理外包是指把企业内部的一项或者多项人力资源管理的职能交给外部的专业服务机构去执行，是一种企业内部的业务流程外包。
（二）人才派遣是企业从企业外部或者专门服务机构租借人才或者劳动力，是一种企业用人方式的外部化变革。从广义上来讲，人力资源管理外包和人才派遣都属于人力资源外包的范畴，但是严格意义上来说，人力资源管理外包是内部某种职能或业务流程的外包，但是人才租赁并不属于严格意义上的业务流程外包。
（三）人力资源外包就是企业将某些人力资源职能交给外部供应商完成的行为。从人才派遣、人事代理、人力资源管理外包和人力资源外包的定义不难发现。凡是企业所涉及的业务和工作都有外包的可能，因此外包研究的范围最广，其概念也最为宽泛；人力资源管理作为企业一项重要活动可以分为事务型、职能型、战略型三个层次，企业的人力资源部集中精力和时间从事人力资源规划、企业文化建设等战略性人力资源工作，而将工资、福利、档案等事务型和招聘、培训、薪酬、绩效考核等职能型中部分业务实行外包，这正是人力资源外包所研究的内容；而在人才派遣业中，用人单位“租赁”人才派遣公司的人才，由人才派遣公司提供派遣员工招聘、派遣员工的岗位技能和职业道德培训、派遣员工的人事档案和人事关系的管理、派遣员工的工资发放及各种税款的缴纳、办理各类社会及商业保险、处理派遣员工的工伤等意外事故及劳动纠纷等事务性工作，用人单位则更多地从事战略性人力资源工作。从某种程度上说，人才派遣是人力资源外包的一个重要组成部分，而人力资源外包则是业务外包中的一个类型。
国内有人把人力资源管理职能和人事管理的职能在定义上进行了区分，把人事管理外包称为人事代理；在本文的研究中，认为人力资源管理的职能包含传统的人事管理的职能；因此人力资源管理外包也包含了有些文献上称为人事外包或者人事代理的一些企业外包行为。也有很多国内外文献把人才派遣（劳务派遣）也称为人力资源外包，本文认为人才派遣也属于广义的人力资源外包范畴，但是人才派遣的性质和运作方式和人力资源管理职能外包有很大的差异，因此人才派遣不属于本文的研究范畴。
人才派遣在美国、日本等发达国家都很流行，在我国企业，人才派遣也发展很快，国内也有部分学者进行过专门的人才派遣研究。本文研究的人力资源管理外包，就是指将原来由企业内部人力资源部门承担的工作，如员工的招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等职能，通过招标的方式，按照合同委托给专门从事相关服务的外包服务商来完成。
人力资源管理的论文研究方向篇七
随着我国卫生行业体制改革的不断深入，社区卫生服务主要担负着基本公共卫生和基本医疗服务的功能，社区卫生服务人员肩负着社区居民的健康的重要职责，有效的解决了社会居民看病难和看病贵的问题。当前我国城市社区卫生服务发展时间还较短，在人力资源管理机制方面还存在着许多问题，需要我们采取切实可行的措施加以解决，从而更好的推动社区卫生服务的健康发展。
当前我国城市社区卫生服务利用首诊制和转诊制有效的解决了社区居民看病难的问题，社区卫生服务机构的卫生的技术人员也担负着居民健康的重要职责。但由于我国城市社区卫生服务发展刚处于起步阶段，社区卫生服务机构人力资源素质普遍偏低，而且相关的人员培训、激励和考核等机制也不健全，这对于社区卫生服务功能的发挥起到较大的制约作用，给卫生体制改革的深入带来较大的影响。所以需要针对当前我国城市社区卫生人力资源管理机制的薄弱环节进行分析，从而提出具体的建议使存在的问题能够得到有效的解决，加快推动社区卫生人力资源的健康发展，更好的为社区居民提供优质、高效的卫生服务。
1.人员数量不足，人才结构不合理
目前我国城市社区卫生服务人员普遍存在数量不足的问题，与每万名城市居民至少2名全科医师的要求相差较远。由于全科医院在社会卫生服务工作中发挥着非常重要的作用，但由于培训制度缺乏持续性和正规性，目前我国社会医师通过全科主治医师技术资格考试的人数才几千人，同时还有很大一部分通过全科医师考试的医师并不从事社区卫生服务工作，在社区从事卫生服务工作的多数退体医务人员，部分医院内部优化组合后的富余人员也被分配到社区卫生服务机构中，这就导致当前社区卫生服务无论从内容还是服务质量上都达不到规定的标准要求。
2.社区卫生服务人员素质普遍不高
社区卫生服务主要包括疾病预防控制、妇幼保健、健康教育和计划生育及康复等，这些工作都需要耗费大量的人力，同时还需要深入到社区，对社会卫生工作者的素质具有较高的要求，不仅需要社区卫生工作者要具有开展医疗工作的能力，掌握医疗专业技术知识，更主要是需要其经过正规培训，能够更好的履行社区公共卫生功能的能力，但在当前城市社区卫生服务工作中，这类综合性的社会卫生服务人员较少，对社区卫生服务功能的实现带来了较大的影响。
3.社区卫生服务队伍稳定性差
当前我国城市社区卫生服务发展的时间还较短，不仅存在着投入资金不足的问题，同时社区卫生机构在档案、晋升、薪酬及考核等方面都存在着不健全的问题，这就导致社区卫生服务机构的工作人员不能安心从事本职工作，再加之待遇不高，发展空间较小，所以人员流动性较大，社会卫生服务工作队伍缺乏稳定性，导致社区卫生服务的开展很难保持连续性。
4.管理不到位
由于社区卫生服务人员普遍素质不高，人员更换较为频繁，再加之社区卫生服务机构自身管理不到位，经营水平不高，这就导致公共卫生服务功能不能很好的完成，导致社区居民对其缺乏信任度，满意度不高，不愿意到社区卫生服务机构进行就诊和咨询。
1.保证社区卫生服务者的质量
为了更好的改进社区卫生工作的质量，需要确保社区卫生人员结构配置的合理性，配置全科医师、护士和相关专业的卫生技术和管理人员，同时建立全科医师责任制，实施严格的人员准入制度，对于进入社区卫生服务机构的人员医师需要具有全科医师证书，护士需要具有护士执照，只有持有相关资料证书的专业人员才能进入到社区卫生服务队伍中来，即使在人员不足的情况下，也严禁不合格人员加入到社区卫生工作领域。
2.健全社区卫生工作人员资格认定和培训制度
全科医师责任制的实施，需要建立一支高质量的全科医师队伍，所以当前社区卫生服务机构需要加强人员队伍的建设，加强对全科医师的培训教育，同时还要加强对岗位培训和继续教育的重视，定期进行轮训，借鉴国内外的成功经验，健全社区卫生工作人员资格认定和培训制度，将人员队伍建设作为社区卫生服务的战略性任务来抓，确保社区卫生服务能够健康、持久的发展。
3.增加服务网点和卫生工作者数量
目前我国在组建社区卫生服务机构的总体思路上可以引入企业医院、等级医院和个体诊所等多元化理念创办社区卫生服务，在满足基本卫生服务公平、可及性的基础上，建立多层次、多形式的社区卫生服务体系，真正适应社会经济的发展。
4.健全管理机制，稳定人才队伍
社会卫生服务机构不仅需要加强自身经营管理水平的提升，同时还需要对各项管理制度进行不断完善，从而有效的将社区卫生服务工作者的积极性调动起来，这样不仅有利于更好的推动社区卫生服务工作的可持续性，同时对于社区卫生服务的开展也将起到积极的促进作用。
5.整合人才资源，创新社区卫生服务模式
社区卫生服务中心可以采取与三甲医院签订合作协议，建立双向转诊制度，请合作医院定期派人到社区卫生服务机构指导帮助工作，通过会诊、讲课、现场演示等方式给予具体的指导，为社区居民提供综合、全面的服务。
社区卫生服务以解决社区卫生问题及满足社区基本卫生服务需求为目的，是提高人民健康水一瓣重要保障，通过社区卫生服务的开展，可以有效的满足群众日益增长的卫生服务需求。城市社区卫生服务人力资源管理在当前卫生体制改革过程中具有举足轻重的作用，需要在实践工作中对社区卫生服务人力资源管理不断完善和深化，从而使其能够更好的为广大群众的健康提供高质量的卫生服务。
人力资源管理的论文研究方向篇八
：为了适应现阶段企业战略转型的要求，进行新型人力资源服务中心模式的应用是必要的，从而适应经济全球化的节奏，实现企业信息化经济的稳定性运作。相比于企业战略型人力资源管理，传统的人力资源管理具备较大的工作局限性，为了解决实际问题，必须进行企业战略人力资源管理的推进，做好企业人力资源服务中心的战略管理转型，实现企业人力资源管理体系的健全。
（1）经济全球化及信息化的发展，满足了企业可持续发展的要求，为了促进企业的健康稳定性发展，企业必须要进行人力资源共享服务中心的建立，避免企业机构出现重叠状况，实现企业运作成本的控制，提升其整体应用效益。在传统的人力资源管理中，行政事务为核心部分，不利于战略型人力资源管理的有效性推进。人力资源共享服务中心的发展基础为共享服务中心，在这个过程中，通过对企业内部运作成本的降低，实现企业规模效应的有效发挥，降低企业运作过程中的低效率状况，从而实现企业内部资源的有效性整合，推动企业组织的深入性变革，这些共享性的资源主要包括一系列的行政事务性工作及专业技能活动，比如企业的经营生产活动、财务管理活动等，人力资源共享服务是一种有效性的企业经营模式，其实现了企业经营管理、财务活动等的共享服务中心管理。
（2）hrssc模式实现了各种专业性活动、行政事务类工作活动的整合，将其集中于一个服务中心内。通过对这种模式的应用，能够实现企业行政类事务、经营管理类事务等的统一管理，有利于提升企业内部程序的管理效率，从而满足企业战略性发展的要求，相比于传统的人力资源模式，这种模式更加注重培养工作者的服务意识、业务意识及战略发展意识，实现企业内部组织结构的整合及分化，实现其扁平化、高效化，实现人力资源管理工作的稳定性运作，实现市场经济机制的引入，建立以客户为导向的企业人力资源管理活动，确保企业经济的战略性发展。
（1）在传统的hrm管理中，通常根据企业招聘、员工管理、工作培训、工作业绩等的内在关系进行管理，通过对hrssc模式的应用，实现了人力资源专家中心、服务中心、业务合作中心等的整合，这三者之间相互区别、相互联系，通过对三者的结合，共同推动企业人力资源管理工作的开展，适应现阶段企业人力资源管理的战略转型要求。hrssc组织模式是一种高效化的人力资源管理途径，为了适应现阶段企业发展的要求，必须进行组织结构的优化变革，强化hrssc组织的运作模式，进行各类业务单位的整合及利用，实现人力资源管理系统的健全。在传统的人力资源管理中，不同的业务活动通常具备自己的人力资源管理系统，这种模式比较适合于企业较小发展规模时期，随着企业发展规模的不断扩大，这种非统一性的人力资源管理模式会导致企业管理组织成本的提升，不利于提升企业内部各个业务程序的运作效率，导致统一性管理的困难，不利于实现企业的战略性组织目标。通过对hrssc模式的应用，实现企业各类人力资源管理活动的统一性整合，将其集中于人力资源共享服务中心，实现人力资源相关服务的统一性管理，确保人力资源服务机构的高效性、精简性，有利于人力资源管理活动的统一性、规范性。在传统的人力资源管理中，其员工招聘模块、绩效考核模块、培训模块等具备一定的相互独立性，员工之间的联系比较少，其分工比较明确，但不能满足企业资源服务中心可持续发展的要求。
（2）在战略型人力资源服务中心运作环节中，其要求人力资源管理者从繁重的事务性工作程序中脱离出来，进行战略性工作方案的实施。通过对hr服务中心的建立，进行行政事务性工作问题的解决，该服务中心由一系列行政事务人员组成，通过对工作行为的规范化，进行规模效应的发挥，实现企业内部事务程序的高效率运作，实现了企业内部经营管理成本的降低，通过对相关信息技术的应用，实现企业员工及经理自助性工作业务的提供，这类服务中心的工作程序比较简单，合作伙伴主要指企业各个业务模块的人力资源工作人员，通过对企业各项业务人力资源工作的有效管理，实现企业业务与hr活动的结合，进行hrbp工作组织的应用，进行科学性人力资源计划的制定，有效解决企业人力资源管理运作中的问题，实现企业各个业务模块人力资源战略性活动的有效开展，有利于强化各个业务程序与企业人力资源机构的联系，通过对hr专家模式的应用，有利于推动企业人力资源共享服务中心的健康可持续运作，实现企业人力资源管理模块的协调，进行科学性人力资源计划的制定，确保战略型人力资源管理方案的优化。
（3）通过对hr合作伙伴模式的开展，有利于满足企业不同业务活动的人力资源需求，在业务活动管理过程中，如果实际业务问题超出hrbp的能力解决范围，就可以进行hr专家模式的开展，利用他们的专业知识进行战略性业务管理策略的制定，由hr服务中心进行一系列业务指导活动的开展。在实际工作场景中，通过对hr合作伙伴模式的应用，有利于及时发现企业战略性人力资源管理中的问题，由hr专家进行相关战略管理策略的制定，在这个过程中，hr服务中心扮演着重要的战略执行地位，通过对三者的结合，有利于强化企业的人力资源管理策略，进行传统人力资源管理职能的完善，有利于强化企业人力管理，提升企业的战略发展决策水平，实现企业整体运作绩效的提升，实现企业不同业务发展模块的人力资源服务的统一性管理，实现企业整体运作成本的降低，这需要进行战略型人力资源管理模式的应用，进行信息化人力资源管理系统的健全。
（1）随着全球经济分化规模的不断扩大，各个企业面临着巨大的竞争压力，在这个过程中，很多企业实现了国际性经济发展，这有利于全球经济的统一性管理。人力资源服务中心模式初步建立于上世纪80年代，经济科学技术的不断推广，这种人力资源管理模式逐渐引起社会各界的重视，整体来看，共享服务中心模式已经成为一种流行性商业发展模式，有利于促进全球经济的统一性发展。财务共享活动是共享服务中心的发展基础，随着共享服务中心规模的不断扩大，这种共享服务中心理念逐渐了在人力资源领域、信息技术领域等的推广，这是hrssc人力资源模式的诞生环境，随着hrssc人力管理组织模式的不断优化，战略型人力资源服务中心逐渐实现在全球范围内的推广，其促进企业的健康可持续运作。
（2）共享服务理论概念由国外咨询公司引入我国，随着我国市场经济改革的不断深入，这种共享服务理念被越来越多的中国企业所了解及接受，很多国外企业建立了中国区hrssc，实现了企业内部人力资源职能机构的整合及分化，推动了企业人力资源管理的战略性发展。随着全球化经济的发展，各种信息化资源管理模式不断得到应用，在这种趋势下，传统的人力资源管理模式已经难以适应社会经济的发展要求，必须进行战略人力资源管理体系的健全。
实践证明，通过对hrssc人力资源管理模式的应用，有利于促进企业战略型人力资源服务中心应用模式的开展，实现企业内部业务活动的统一性管理，满足企业可持续发展的要求。
[1]艾德里安娜福克斯.人力资源业务合作伙伴新模式[j].人力资源管理，2012（08）.
[2]陈淑妮，谭婷，崔也.共享服务中心：专业化人力资源管理新模式———以z公司为例[j].中国人力资源开发，2011（11）.
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